領(lǐng)跑型企業(yè)需具備靈動的組織文化

 藍色巨人IBM曾經(jīng)因為體系的官僚文化而錯過了個人電腦革命的浪潮。當互聯(lián)網(wǎng)撲面而來的時候，大多數(shù)IBM的管理者也反應(yīng)遲緩。上世紀90年代初期的IBM幾乎陷入泥潭，郭士納臨危受命，進行了大刀闊斧的變革 。變革 的主要方向就是破除與藍血公司文化相伴的官僚主義。經(jīng)過艱苦的努力，IBM重新設(shè)立了面向未來和互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略格局，同時也重塑自身的企業(yè)文化。這家以出售大型計算機為主業(yè)的公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司，成為一頭可以“跳舞的大象”。

在摩托羅拉，羅杰·杰里科和他的設(shè)計團隊敏銳地意識到標準流程會毀滅手機研發(fā)中的創(chuàng)新靈感，讓人趨于守舊。在最高層的支持下，若干設(shè)計靈感出眾的員工可以按照自己的方式隨意進行任何方向的探索，其最重要的收獲就是RAZR手機的問世。

如果不能重新審視創(chuàng)新流程以獲取更大的進步，企業(yè)想要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是不可想象的。通過對財務(wù)、運營和戰(zhàn)略層面的重新審視和改進，創(chuàng)新導(dǎo)向的文化和價值觀將給員工注入更多的動力。而員工的創(chuàng)新動力和士氣將會令組織煥發(fā)更多的活力，從而獲得更多的成功。

停頓是沒有出路的

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，讓許多韓國公司成為行業(yè)里具有全球競爭力的企業(yè)，特別是在手機、液晶顯示器和汽車等領(lǐng)域，優(yōu)勢更為明顯。但是他們想要保持競爭優(yōu)勢，并非易事。韓國企業(yè)必須放棄原先使他們走向成功的策略，擁抱全新的策略，來保證剛剛獲得的市場地位。

毫無疑問，韓國企業(yè)曾經(jīng)是最成功的跟隨戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。它們搜集行業(yè)領(lǐng)先公司的全球市場和消費者信息。當領(lǐng)先公司投放產(chǎn)品的時候，韓國公司在市場需求開始出現(xiàn)時快速切入。它們會率先評估領(lǐng)先公司的產(chǎn)品，然后開發(fā)出更好的差異化產(chǎn)品。這樣的企業(yè)就是所謂的跟隨型企業(yè)。

在上述過程中，跟隨型公司通過快速靈動的決策獲得巨大的收益。它們只需開發(fā)已經(jīng)被市場證明有利潤的產(chǎn)品，就可以投入相對較少的研發(fā)和營銷費用，財務(wù)風險比較低。同時此類公司也省去了早期階段的一些成本，比如可行性測試、市場培育和消費者引導(dǎo)費用等等。

總的來說，在推出自身的產(chǎn)品之前，跟隨型公司可以有極好的機會去評估競爭對手的成功和不足。當他們再推出差異化產(chǎn)品的時候就可以做到有的放矢，并且可以在短期內(nèi)迅速獲利。

越來越快地推出全新的產(chǎn)品，此類快速跟隨策略擠壓著行業(yè)領(lǐng)先者如索尼、夏普、豐田和本田等公司的利潤。隨著實力的此消彼長，原先的許多領(lǐng)先公司已經(jīng)失去原有的行業(yè)地位。原先執(zhí)行跟隨策略的企業(yè)也不得不改弦更張，以圖保持增長。

但是，此舉絕非易事。在執(zhí)行跟隨策略的年頭里，韓國企業(yè)已經(jīng)建立了與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式和策略體系，與此相對應(yīng)的組織架構(gòu)、流程、資源分布、文化以及競爭優(yōu)勢業(yè)已定型。從跟隨到引領(lǐng)的飛躍意味著全方位的變革。

韓國的商業(yè)領(lǐng)袖們，以往給人的印象是在攻占成熟市場時的決策果斷，有置之死地而后生的勇氣。如今，他們不得不學會新形勢下的決斷，而面對的則是新興的技術(shù)，多變的需求和未知的市場。如果他們期待像行業(yè)領(lǐng)袖一樣借助創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)者，諸如索尼的Walkman、蘋果的iPod、豐田的Priu和高通的CDMA技術(shù)，他們就不得不首先學習如何承受失敗的風險（如以往發(fā)生的摩托羅拉的Iridium、蘋果的Newton以及索尼的Betamax案例）。

韓國企業(yè)所面臨的不僅是未知市場的不確定性，更有新一代跟隨型公司的緊逼，諸如中國的海爾和聯(lián)想以及印度的Tata和Reliance。后兩國的企業(yè)通常行動更為迅猛?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，人才和咨詢公司的涌現(xiàn)令它們?nèi)缁⑻硪怼：茱@然，對韓國那些剛剛成為行業(yè)領(lǐng)先者的公司而言，停頓是沒有出路的。

當然，快速跟隨者和創(chuàng)新引領(lǐng)者的區(qū)別并非涇渭分明。許多國際性的公司都兼具上述特征。不少企業(yè)在國內(nèi)市場是創(chuàng)新引領(lǐng)者，而在國際市場則是跟隨者。

缺失創(chuàng)新的企業(yè)，無法從跟隨者變?yōu)轭I(lǐng)跑者。實現(xiàn)從模仿到跟隨再到領(lǐng)跑需要艱辛的跋涉。韓國企業(yè)已經(jīng)成功地實現(xiàn)從單純的模仿到跟隨的轉(zhuǎn)變，因為它們主動求變。它們現(xiàn)在面臨的則是更為艱難但是回報更為豐厚的蛻變，從一個跟隨者上升為領(lǐng)跑者。要實現(xiàn)這樣的涅槃，需要做多個領(lǐng)域的聯(lián)動式變革 。

領(lǐng)跑者思維

那些想要跨越天塹的企業(yè)家，必須有領(lǐng)袖思維。這意味著他們必須有眼光去確立更為遠大的抱負、重塑價值鏈、推行創(chuàng)新文化，并有效地運用企業(yè)內(nèi)外的各種資源。

以蘋果為例，作為個人電腦領(lǐng)域的先鋒企業(yè)，它所發(fā)明的行業(yè)標準難以對抗微軟－英特爾的霸主地位。直至上世紀90年代中期，公司的地位江河日下，不得已請回了史蒂夫·喬布斯重任首席執(zhí)行官。史蒂夫采取的果斷措施，徹底改變了公司的命運，甚至包括整個行業(yè)的命運。Powermac和iMac是他拋出的殺手锏。iMac的設(shè)計被認為“酷得令人發(fā)指”，不但營銷勢如破竹，而且為iPod的推出鋪平了道路。新一代MP3播放器iPod的完勝，讓蘋果電腦重塑江湖地位只是時間問題。因為此時的蘋果已經(jīng)一反頹勢，成為行業(yè)內(nèi)最具人氣的公司，消費者的忠誠度難以撼動。而后發(fā)布的視窗系統(tǒng)下的iTunes允許蘋果的產(chǎn)品可以對接競爭對手的軟件平臺。此舉最大的好處是建立了iTunes的音樂庫，使在線出售音樂產(chǎn)品成為可能。隨著新版iPod發(fā)布產(chǎn)生的洗牌效應(yīng)和iMac對低端市場的瓜分殆盡，蘋果的戰(zhàn)略已經(jīng)得以完整實現(xiàn)。蘋果所創(chuàng)造的新理念和技術(shù)，在硬件和軟件方面都持續(xù)不斷地給跟隨者設(shè)置了很高的障礙。

研究顯示，韓國企業(yè)仍然將本屬公司級的創(chuàng)新行為賦予中級管理者或者分散到業(yè)務(wù)群。對于僅僅滿足于跟隨戰(zhàn)略的公司而言，這或許沒有什么問題。但是此類局部的創(chuàng)新，難以推動整個公司跨越面對的鴻溝。

讓我們來仔細分析一下各個職能部門通常會如何行事。戰(zhàn)略制定者習慣根據(jù)事實和數(shù)據(jù)來展示已經(jīng)存在的機會。財務(wù)部門的分析工具是投資回報率、回報周期以及其他金融指標。他們的所作所為往往是阻礙而不是鼓勵創(chuàng)新。研發(fā)部門醉心于研制炫目的技術(shù)，而對市場前景漠不關(guān)心。營銷部門專注于短期內(nèi)有回報的產(chǎn)品，并不在意客戶未被滿足的需求，而這恰恰可能是突破性的市場機遇。其結(jié)果只有一個：視野局限所帶來的短期行為。

那些想要實現(xiàn)從跟隨到領(lǐng)跑這一飛躍的企業(yè)，必須學會從戰(zhàn)略上來管理業(yè)務(wù)組合，平衡風險組合以及各個項目的投資回報周期。為應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，杜邦公司建立了旨在實現(xiàn)長期增長的若干平臺，兼顧目前核心市場的同時延伸產(chǎn)業(yè)邊界。杜邦的五大平臺分別是：農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)、基礎(chǔ)材料、彩色技術(shù)、電子與通信技術(shù)、安全與勞保。幾個平臺在總部的統(tǒng)一部署下平衡風險與回報。

這就是為何創(chuàng)新進程要被公司單獨列出，同時由最高層來推動各個部門的參與。這也正是為什么越來越多的跨國公司設(shè)立首席創(chuàng)新官來確保持續(xù)不斷的創(chuàng)新可以變?yōu)楝F(xiàn)實。

靈動的組織

領(lǐng)跑者企業(yè)必須有紀律嚴明、行動靈活的組織，從而可以同時實現(xiàn)短期和長期創(chuàng)新目標。基于快速戰(zhàn)略建立的公司，往往是簡單僵化的命令－服從模式，注重運營效率和短期利潤。為了實現(xiàn)向行業(yè)領(lǐng)袖的飛躍，韓國企業(yè)還要經(jīng)歷企業(yè)組織架構(gòu)的重新梳理，鼓勵創(chuàng)新和長期的持續(xù)增長。需要貫徹的原則是協(xié)調(diào)、跨職能的團隊合作和快速行動能力。此類企業(yè)同樣需要靈動的管理體系和管理者來貫徹新的績效評價。

意在領(lǐng)跑的公司還需要有運轉(zhuǎn)良好、靈活應(yīng)變的生產(chǎn)流程，通過系統(tǒng)化的方式來使創(chuàng)新的理念得以孕育、成長、發(fā)展并最終得到結(jié)果。在2000年，豐田將產(chǎn)品研發(fā)的周期縮短為競爭對手平均時間的60％，主要就是因為有跨職能的團隊和高度嚴密的生產(chǎn)流程。

我們的研究表明，在未來幾年，企業(yè)的外部研發(fā)資源和合作，諸如風險投資的介入和準入交易，都將對創(chuàng)新價值的實現(xiàn)發(fā)揮重要作用。

當年，奧迪公司期望使用鋁材來代替鋼材以制造更輕便的高級轎車，同時確保駕乘者的絕對安全。他們尋找擁有這方面核心能力的合作伙伴，脫穎而出的是美國鋁業(yè)公司。全新的鋁制框架使得轎車具有更高的操控性能和安全特性，奧迪A8也一舉成為殺入高端轎車市場的差異化產(chǎn)品。

領(lǐng)跑型公司也通過高度整合、運轉(zhuǎn)迅速的網(wǎng)絡(luò)來激發(fā)創(chuàng)新。這些網(wǎng)絡(luò)一般能得到公司學習中心的強大支持，得以傳播管理知識。

企業(yè)擁有很好的創(chuàng)新理念、先進的技術(shù)和明智的戰(zhàn)略方向還不足以制勝。流程和體系如果受制于死板的公司文化，仍將難以有所作為，甚至影響企業(yè)對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的追求。作為典型的快速跟隨者，韓國公司需要改變帶有命令氣息的東方文化，更多地發(fā)揮每一個員工的創(chuàng)造力和能動性。只有每個員工能夠創(chuàng)造性地面對市場和技術(shù)上的不確定性，整個企業(yè)才能在未來立于不敗之地。