領跑型企業需具備靈動的組織文化

 藍色巨人IBM曾經因為體系的官僚文化而錯過了個人電腦革命的浪潮。當互聯網撲面而來的時候，大多數IBM的管理者也反應遲緩。上世紀90年代初期的IBM幾乎陷入泥潭，郭士納臨危受命，進行了大刀闊斧的變革 。變革 的主要方向就是破除與藍血公司文化相伴的官僚主義。經過艱苦的努力，IBM重新設立了面向未來和互聯網的戰略格局，同時也重塑自身的企業文化。這家以出售大型計算機為主業的公司已經轉變為服務型公司，成為一頭可以“跳舞的大象”。

在摩托羅拉，羅杰·杰里科和他的設計團隊敏銳地意識到標準流程會毀滅手機研發中的創新靈感，讓人趨于守舊。在最高層的支持下，若干設計靈感出眾的員工可以按照自己的方式隨意進行任何方向的探索，其最重要的收獲就是RAZR手機的問世。

如果不能重新審視創新流程以獲取更大的進步，企業想要成為行業領導者是不可想象的。通過對財務、運營和戰略層面的重新審視和改進，創新導向的文化和價值觀將給員工注入更多的動力。而員工的創新動力和士氣將會令組織煥發更多的活力，從而獲得更多的成功。

停頓是沒有出路的

戰略轉型的成功，讓許多韓國公司成為行業里具有全球競爭力的企業，特別是在手機、液晶顯示器和汽車等領域，優勢更為明顯。但是他們想要保持競爭優勢，并非易事。韓國企業必須放棄原先使他們走向成功的策略，擁抱全新的策略，來保證剛剛獲得的市場地位。

毫無疑問，韓國企業曾經是最成功的跟隨戰略的創造者。它們搜集行業領先公司的全球市場和消費者信息。當領先公司投放產品的時候，韓國公司在市場需求開始出現時快速切入。它們會率先評估領先公司的產品，然后開發出更好的差異化產品。這樣的企業就是所謂的跟隨型企業。

在上述過程中，跟隨型公司通過快速靈動的決策獲得巨大的收益。它們只需開發已經被市場證明有利潤的產品，就可以投入相對較少的研發和營銷費用，財務風險比較低。同時此類公司也省去了早期階段的一些成本，比如可行性測試、市場培育和消費者引導費用等等。

總的來說，在推出自身的產品之前，跟隨型公司可以有極好的機會去評估競爭對手的成功和不足。當他們再推出差異化產品的時候就可以做到有的放矢，并且可以在短期內迅速獲利。

越來越快地推出全新的產品，此類快速跟隨策略擠壓著行業領先者如索尼、夏普、豐田和本田等公司的利潤。隨著實力的此消彼長，原先的許多領先公司已經失去原有的行業地位。原先執行跟隨策略的企業也不得不改弦更張，以圖保持增長。

但是，此舉絕非易事。在執行跟隨策略的年頭里，韓國企業已經建立了與之相適應的領導方式和策略體系，與此相對應的組織架構、流程、資源分布、文化以及競爭優勢業已定型。從跟隨到引領的飛躍意味著全方位的變革。

韓國的商業領袖們，以往給人的印象是在攻占成熟市場時的決策果斷，有置之死地而后生的勇氣。如今，他們不得不學會新形勢下的決斷，而面對的則是新興的技術，多變的需求和未知的市場。如果他們期待像行業領袖一樣借助創新成為領導者，諸如索尼的Walkman、蘋果的iPod、豐田的Priu和高通的CDMA技術，他們就不得不首先學習如何承受失敗的風險（如以往發生的摩托羅拉的Iridium、蘋果的Newton以及索尼的Betamax案例）。

韓國企業所面臨的不僅是未知市場的不確定性，更有新一代跟隨型公司的緊逼，諸如中國的海爾和聯想以及印度的Tata和Reliance。后兩國的企業通常行動更為迅猛。互聯網的出現，人才和咨詢公司的涌現令它們如虎添翼。很顯然，對韓國那些剛剛成為行業領先者的公司而言，停頓是沒有出路的。

當然，快速跟隨者和創新引領者的區別并非涇渭分明。許多國際性的公司都兼具上述特征。不少企業在國內市場是創新引領者，而在國際市場則是跟隨者。

缺失創新的企業，無法從跟隨者變為領跑者。實現從模仿到跟隨再到領跑需要艱辛的跋涉。韓國企業已經成功地實現從單純的模仿到跟隨的轉變，因為它們主動求變。它們現在面臨的則是更為艱難但是回報更為豐厚的蛻變，從一個跟隨者上升為領跑者。要實現這樣的涅槃，需要做多個領域的聯動式變革 。

領跑者思維

那些想要跨越天塹的企業家，必須有領袖思維。這意味著他們必須有眼光去確立更為遠大的抱負、重塑價值鏈、推行創新文化，并有效地運用企業內外的各種資源。

以蘋果為例，作為個人電腦領域的先鋒企業，它所發明的行業標準難以對抗微軟－英特爾的霸主地位。直至上世紀90年代中期，公司的地位江河日下，不得已請回了史蒂夫·喬布斯重任首席執行官。史蒂夫采取的果斷措施，徹底改變了公司的命運，甚至包括整個行業的命運。Powermac和iMac是他拋出的殺手锏。iMac的設計被認為“酷得令人發指”，不但營銷勢如破竹，而且為iPod的推出鋪平了道路。新一代MP3播放器iPod的完勝，讓蘋果電腦重塑江湖地位只是時間問題。因為此時的蘋果已經一反頹勢，成為行業內最具人氣的公司，消費者的忠誠度難以撼動。而后發布的視窗系統下的iTunes允許蘋果的產品可以對接競爭對手的軟件平臺。此舉最大的好處是建立了iTunes的音樂庫，使在線出售音樂產品成為可能。隨著新版iPod發布產生的洗牌效應和iMac對低端市場的瓜分殆盡，蘋果的戰略已經得以完整實現。蘋果所創造的新理念和技術，在硬件和軟件方面都持續不斷地給跟隨者設置了很高的障礙。

研究顯示，韓國企業仍然將本屬公司級的創新行為賦予中級管理者或者分散到業務群。對于僅僅滿足于跟隨戰略的公司而言，這或許沒有什么問題。但是此類局部的創新，難以推動整個公司跨越面對的鴻溝。

讓我們來仔細分析一下各個職能部門通常會如何行事。戰略制定者習慣根據事實和數據來展示已經存在的機會。財務部門的分析工具是投資回報率、回報周期以及其他金融指標。他們的所作所為往往是阻礙而不是鼓勵創新。研發部門醉心于研制炫目的技術，而對市場前景漠不關心。營銷部門專注于短期內有回報的產品，并不在意客戶未被滿足的需求，而這恰恰可能是突破性的市場機遇。其結果只有一個：視野局限所帶來的短期行為。

那些想要實現從跟隨到領跑這一飛躍的企業，必須學會從戰略上來管理業務組合，平衡風險組合以及各個項目的投資回報周期。為應對未來的挑戰，杜邦公司建立了旨在實現長期增長的若干平臺，兼顧目前核心市場的同時延伸產業邊界。杜邦的五大平臺分別是：農業與營養、基礎材料、彩色技術、電子與通信技術、安全與勞保。幾個平臺在總部的統一部署下平衡風險與回報。

這就是為何創新進程要被公司單獨列出，同時由最高層來推動各個部門的參與。這也正是為什么越來越多的跨國公司設立首席創新官來確保持續不斷的創新可以變為現實。

靈動的組織

領跑者企業必須有紀律嚴明、行動靈活的組織，從而可以同時實現短期和長期創新目標。基于快速戰略建立的公司，往往是簡單僵化的命令－服從模式，注重運營效率和短期利潤。為了實現向行業領袖的飛躍，韓國企業還要經歷企業組織架構的重新梳理，鼓勵創新和長期的持續增長。需要貫徹的原則是協調、跨職能的團隊合作和快速行動能力。此類企業同樣需要靈動的管理體系和管理者來貫徹新的績效評價。

意在領跑的公司還需要有運轉良好、靈活應變的生產流程，通過系統化的方式來使創新的理念得以孕育、成長、發展并最終得到結果。在2000年，豐田將產品研發的周期縮短為競爭對手平均時間的60％，主要就是因為有跨職能的團隊和高度嚴密的生產流程。

我們的研究表明，在未來幾年，企業的外部研發資源和合作，諸如風險投資的介入和準入交易，都將對創新價值的實現發揮重要作用。

當年，奧迪公司期望使用鋁材來代替鋼材以制造更輕便的高級轎車，同時確保駕乘者的絕對安全。他們尋找擁有這方面核心能力的合作伙伴，脫穎而出的是美國鋁業公司。全新的鋁制框架使得轎車具有更高的操控性能和安全特性，奧迪A8也一舉成為殺入高端轎車市場的差異化產品。

領跑型公司也通過高度整合、運轉迅速的網絡來激發創新。這些網絡一般能得到公司學習中心的強大支持，得以傳播管理知識。

企業擁有很好的創新理念、先進的技術和明智的戰略方向還不足以制勝。流程和體系如果受制于死板的公司文化，仍將難以有所作為，甚至影響企業對行業領導地位的追求。作為典型的快速跟隨者，韓國公司需要改變帶有命令氣息的東方文化，更多地發揮每一個員工的創造力和能動性。只有每個員工能夠創造性地面對市場和技術上的不確定性，整個企業才能在未來立于不敗之地。