別讓成功光芒掩蓋變革時機

　　實際上，改變思維方式是最艱難的。當我們以自我為中心時，往往會扭曲周圍的事物。只要你所注意的那片領域沒有發生變革，而你又始終不走出你關注的那片被夸大了的領域，那么先前的路線即使是錯誤也會持續運行良好。而且時間越長，你就越確信它是科學的，是未被扭曲的。
 

　　而即使出現了今不如昔的危險信號，這種決策路線本質的扭曲也會誘使你固守在原地，并且覺得沒有冒險去改變的必要。
 

　　昂貴的代價
 

　　做正確的事并且把事情做好，這就是摩托羅拉在20世紀90年代早期的狀況。那時它的模擬手機風頭頗勁。在巔峰時期，摩托羅拉甚至在全球手機市場占有超過30%的份額。然而，不久之后境況大變。
 

　　首先，一項手機方面的新技術取得了進展。但這項新的電子技術并未在早期展現出卓越性，相反，還需要進行數十億美元的基礎建設投資。大部分的美國運營商，諸如Sprint和Verizon，都沒有投資此項技術的意愿，而生產某種運營商們不采用的手機是毫無意義的。這也許就是美國許多手機生產商一開始便忽略新技術的原因。
 

　　其次，摩托羅拉業績下滑的原因之一是還有新的競爭對手出現。盡管在很多人看來，這個對手在推動新技術方面的舉措更像是一種自殺式行為，而非前瞻性壯舉。這家公司剛經歷了高層大換血，新CEO于1992年走馬上任。但這位名叫約瑪·奧利拉的前銀行家顯然不是技術內行人。因而即使他在手機通信——這個當時在其收入中占不到2%的領域里弄出了什么響動，也不會引人注目。該公司最主要的收入來源于與森林相關的產品，更重要的是，這位來自于嚴寒的芬蘭的新對手，很多人甚至不知如何正確念出其名稱——諾基亞。
 

　　摩托羅拉的第一反應，就是堅決否認有必要對這位新對手或者新技術有任何擔憂。然而，不久諾基亞的收入就增長了4倍——從1993年的21億美元上升至1997年的87億美元。此時諾基亞決心在強化品牌和品牌營銷方面投入與科技同樣的力度。在一些看似無關的項目上面下工夫，諸如增強用戶界面直觀性以及所有型號的操縱一致性。
 

　　1998年，僅僅是在諾基亞向全球手機市場推進的第六年，諾基亞便實現了從局外人到霸主的轉變，在全球手機銷量上超過了摩托羅拉。
 

　　摩托羅拉又是如何回應的呢？奇怪的是，它把更多的精力和資金投入到模擬手機上。它要在自己熟悉的領域，尤其是它所擅長的領域中以更大的強度來彌補。隨后發生的事我們都已知曉。在短短的五、六年時間里（從1998年到2003年）摩托羅拉在全球手機市場上的份額驟降逾50%。
 

　　而與此同時，諾基亞——一家20世紀90年代初在美國毫不知名，在世界范圍內更是默默無聞的公司，卻一舉成為世界十大最有認知度的品牌之一。2001年，憑著約35%的全球手機市場份額，諾基亞攫取了將近70%的利潤分成。摩托羅拉的股東們為變革不及時而付出了昂貴的代價。
 

　　為什么我們會對眼前激烈的競爭和腳下寶貴的機會視而不見？為何摩托羅拉會對諾基亞的威脅毫無反應？是因為這些事情細不可查，還是因為它們根本就無從觀察？這些問題也許問得有些傻，但是假如這些變革的必要性果真都難以覺察，那么對于未能發覺一事，我們既無需自責，也不必責怪他人。