每個(gè)中國(guó)企業(yè)都需要一個(gè)皇帝

在中國(guó)，企業(yè)有皇帝是好事

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：在你看來，中國(guó)管理模式與西方管理模式的基本差別在哪里？

常博逸：企業(yè)管理可以分為三個(gè)層次：知（knowing）、行（doing）、自我實(shí)現(xiàn)（being)。“知”是指經(jīng)理人需要知曉那些構(gòu)成管理“核心知識(shí)”（core understanding）的理論、框架和常識(shí)，比如你需要知道營(yíng)銷的4P理論；“行”是指經(jīng)理人必須具備管理的實(shí)戰(zhàn)能力和技巧。比如執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目、進(jìn)行業(yè)績(jī)回顧、當(dāng)眾演講、賣產(chǎn)品等。“自我實(shí)現(xiàn)”的組成要素包括價(jià)值觀、態(tài)度、信仰等，是對(duì)正直、誠(chéng)信、公正等品質(zhì)的踐行，以及他們?nèi)绾慰创约汉退说膬?yōu)缺點(diǎn)、如何對(duì)待他人、對(duì)待組織。

西方管理教育培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人把大量關(guān)注投在了“知”和“行”上面，但對(duì)管理者的自我實(shí)現(xiàn)不是很關(guān)注。而中國(guó)管理模式的重點(diǎn)則在于“行”和“自我實(shí)現(xiàn)”，每個(gè)成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都有很強(qiáng)烈的自我風(fēng)格，一種難以被他人輕易復(fù)制的DNA。所有中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者的潛意識(shí)里都認(rèn)為自己在扮演“父親”和“皇帝”的角色，他們有“皇帝情結(jié)”。

皇帝（Emporer）和王（king）不一樣，王更像是神，高高在上、不可觸摸?；实蹌t是上天的代表，在儒家思想中，皇帝連接上天、土地和人民。他的工作就是為人民造福?；实垡Ｗo(hù)他的子民和下屬，這令領(lǐng)導(dǎo)者和他的追隨者之間產(chǎn)生了強(qiáng)大的感情紐帶和聯(lián)系。我所認(rèn)識(shí)的很多國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如四川某著名火鍋連鎖店董事長(zhǎng)、浙江某大型食品企業(yè)創(chuàng)始人、江蘇某大型民營(yíng)電纜公司老總等企業(yè)家，管理企業(yè)的方法都和中國(guó)皇帝治理國(guó)家的方式類似。

CBR：你說的這種現(xiàn)象在中國(guó)被稱為“能人企業(yè)”，通常這是受到詬病的，認(rèn)為不利于企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。

常博逸：這是一種偏見。我沒有見過哪家成功的中國(guó)企業(yè)沒有皇帝，如果沒有皇帝，它就沒有靈魂。在中國(guó)，企業(yè)有皇帝，對(duì)企業(yè)、對(duì)員工對(duì)國(guó)家都是好事情，這是中國(guó)文化決定的。古老的中華帝國(guó)衰落，是因?yàn)榛实鄄辉僬嬲惺?ldquo;皇帝”的職權(quán)，“皇帝”變成了一個(gè)概念和傀儡，他身邊的謀士權(quán)臣將他架空，中華帝國(guó)失去了靈魂。這就是中國(guó)管理和西方管理的本質(zhì)不同：西方企業(yè)的CEO是一個(gè)完美的職業(yè)經(jīng)理人，而中國(guó)企業(yè)若想做大，必須有一個(gè)皇帝般的CEO，成為公司全體員工的領(lǐng)路人和精神領(lǐng)袖。

經(jīng)過2008年的金融海嘯，西方人對(duì)自己的管理模式做了大量反思。你看看現(xiàn)在的全球趨勢(shì)，很多企業(yè)都開始尋求“價(jià)值”和“領(lǐng)導(dǎo)者”，這就是喬布斯備受追捧的原因。如果說杰克·韋爾奇代表西方管理的主流和典范，那么喬布斯就是個(gè)異類，他的很多作為在傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人看來是個(gè)噩夢(mèng)。他對(duì)人很差勁，和他一起工作的感覺也很糟糕，就像皇帝那樣。他其實(shí)很像某些中國(guó)企業(yè)家?；氐侥愕膯栴}，這是全球范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人向“自我實(shí)現(xiàn)”（being）回歸的表現(xiàn)，這是一個(gè)大轉(zhuǎn)折。當(dāng)然，企業(yè)的“皇帝”們必須經(jīng)歷一個(gè)過程，先知后行，然后成為你自己，這關(guān)乎平衡。

最后，對(duì)于“皇帝”的接班人問題，我認(rèn)為也并不是不可逾越的障礙。最好的方式是專業(yè)的管理教育加內(nèi)部培養(yǎng)，讓這個(gè)人既有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;知”、“行”能力，又繼承了老皇帝的DNA，帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前行。前面說的浙江某大型食品企業(yè)創(chuàng)始人就是這么培養(yǎng)他女兒成為接班人的。

CBR：那么國(guó)有企業(yè)呢？國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是皇帝嗎？

常博逸：國(guó)有企業(yè)的挑戰(zhàn)正在于它的領(lǐng)導(dǎo)者不能完全按照“皇帝”的規(guī)則行事。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人是由政府指定的，發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用相對(duì)有限，不能完全成為一個(gè)“皇帝”，這使得他們的處境比較尷尬。因此現(xiàn)在中央政府不得不引入EVA考核之類的方法，用對(duì)待私有企業(yè)的方法來對(duì)國(guó)企進(jìn)行考核，使得企業(yè)更有效率，使其領(lǐng)導(dǎo)者的行為更為市場(chǎng)化，否則他們沒有刺激和動(dòng)力。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)和“土地”（政府）連接特別緊密，因此它既盡享其帶來的全部好處，也必須承受它的一切弊端。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人其實(shí)都是很有能力的人，他們必須同時(shí)面對(duì)來自兩方面的壓力，這是很有挑戰(zhàn)性的工作。

但國(guó)有企業(yè)的存在是非常必要的，無論是對(duì)于社會(huì)和諧，還是對(duì)于“保持國(guó)有資產(chǎn)”都是這樣。英國(guó)曾經(jīng)搞過全盤私有化，但那是個(gè)災(zāi)難。中國(guó)需要國(guó)有企業(yè)。

CBR：對(duì)那些來到中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，它們?cè)?jīng)給中國(guó)帶來了很多先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，你認(rèn)為未來它們將處于什么位置？

常博逸：中國(guó)始于1978年的變革 開放是仿效美國(guó)模式進(jìn)行的，美國(guó)企業(yè)可以說是中國(guó)企業(yè)的“導(dǎo)師”。直到2008年，奧運(yùn)會(huì)、汶川地震、西方金融危機(jī)等幾個(gè)大事件接踵而至，中國(guó)人突然找到了自信，開始反思美國(guó)模式，走自己的路。經(jīng)過了幾十年的“美國(guó)化”，美國(guó)管理的DNA和中國(guó)特有的文化DNA結(jié)合成了幾種不同的企業(yè)類型，分別是國(guó)有企業(yè)、大型私有企業(yè)、中小企業(yè)和外資企業(yè)。如今小孩正在成長(zhǎng)為大人，原本相對(duì)成熟的跨國(guó)企業(yè)正在面臨挑戰(zhàn)，他們以前獲得成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不足以支撐未來在中國(guó)繼續(xù)成功。

過去西方企業(yè)為何能成功？第一，當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)一片空白，物資短缺；第二，很多美國(guó)管理工具在中國(guó)很受歡迎，并能夠取得成效；第三，中國(guó)曾經(jīng)人才短缺，西方人可以教中國(guó)人怎么做。如今孩子長(zhǎng)大了，第一點(diǎn)不成立了，美國(guó)的技巧也出現(xiàn)了限制，不再那么好用，中國(guó)本土人才也漸漸多起來了。因此跨國(guó)企業(yè)正在失去優(yōu)勢(shì)，遭受越來越大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在它們最大的優(yōu)勢(shì)是規(guī)模、人才、品牌和國(guó)際網(wǎng)絡(luò)。競(jìng)爭(zhēng)正在升級(jí)。要贏得競(jìng)爭(zhēng)，必須適應(yīng)本土。

在中國(guó)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己呆的時(shí)間越長(zhǎng)，越會(huì)被吸收（absorb）進(jìn)去。中國(guó)是目前為止唯一的存續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)2000年的文明，吸收能力超強(qiáng)。所以，未來也不可能有一個(gè)帶著強(qiáng)勢(shì)異族文化的企業(yè)出現(xiàn)在這個(gè)國(guó)度。要在中國(guó)做生意，必須融入、適應(yīng)和改變，令自己去適應(yīng)它的文化而不是改變它，或者脫離它而獨(dú)立存在。

三位一體的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)

CBR：你的新書《中國(guó)管理革命：精神、土地和能量》  （China’s Management Revolution Spirit, Land, Energy）中，把精神、土地和能量視為撐起“中國(guó)管理模式”的三根支柱。請(qǐng)具體解釋一下這個(gè)“三位一體”模式。

常博逸：精神是指中國(guó)傳統(tǒng)文化和哲學(xué)，以及中國(guó)人合作共事的方式；土地則指政府，中國(guó)政府在經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向上扮演指導(dǎo)性的角色；能量則是企業(yè)家精神。

在西方國(guó)家，這三方面總有一方面或兩方面比較弱，比如“弱政府”或者“弱企業(yè)家精神”。但中國(guó)的奇特之處在于，它在這三方面都很強(qiáng)，三股力量之間相互形成了很強(qiáng)的張力。但同時(shí)它們又能和諧共處，產(chǎn)生超強(qiáng)的合力。在中國(guó)，企業(yè)和政府走得很近，官商模式從古至今生生不息，政府如同皇帝般強(qiáng)勢(shì)，并在很多領(lǐng)域指揮企業(yè)行為；同時(shí)企業(yè)家又雄心勃勃，充滿冒險(xiǎn)精神，而且他們還傳承了中國(guó)的文化和精神DNA，這就是中國(guó)的與眾不同之處。

如果把這三方面看成一個(gè)家族，精神就像祖父母，歷史最為古老，遠(yuǎn)到《易經(jīng)》、《論語》、《道德經(jīng)》，近到毛澤東思想，都是構(gòu)成精神的因素；制度就像父母，充滿剛性，這是中國(guó)政府扮演的威嚴(yán)角色；能量，也就是企業(yè)家精神，像孩子，充滿活力，并在變革 開放后滋生出大量?jī)?yōu)秀的本土企業(yè)。制度壓制能量，精神庇佑能量，能量反過來為制度和精神帶來活力。

CBR：你在書中的一個(gè)主要觀點(diǎn)是，中國(guó)管理一個(gè)鮮明特色是“敏捷的戰(zhàn)術(shù)” （tactical agility），而戰(zhàn)略則被擺在一個(gè)相對(duì)次要的位置。這是否和“三位一體”有關(guān)系？

常博逸：這其實(shí)是中國(guó)管理中“土地”很強(qiáng)大一個(gè)表現(xiàn)—政府無所不及，無遠(yuǎn)弗屆。對(duì)西方企業(yè)來說，戰(zhàn)略很重要。但在中國(guó)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)它們執(zhí)行戰(zhàn)略其實(shí)很難。在中國(guó)，企業(yè)只需要愿景（vision）和戰(zhàn)術(shù) (tactic)。中央政府定期制定五年規(guī)劃，為所有在中國(guó)做生意的人指明了愿景。清楚了愿景之后，你就開始行動(dòng)吧，這就是戰(zhàn)術(shù)了（tactics），戰(zhàn)略只不過是聯(lián)系愿景和戰(zhàn)術(shù)的中間地帶，模糊而曖昧，在中國(guó)顯得特別不重要。你只要有了五年規(guī)劃的指導(dǎo)，甚至不需要過于精確的戰(zhàn)略。也就是說，政府已經(jīng)為未來做了一個(gè)事先的設(shè)定，在這種情況下企業(yè)很難制定一個(gè)非常嚴(yán)格的戰(zhàn)略，如果那樣的話，你失去的機(jī)會(huì)可能遠(yuǎn)多于你得到的?；蛘吣阋ㄙM(fèi)太多時(shí)間去獲得政府的許可來做某件事情。所以戰(zhàn)略在中國(guó)就顯得很弱。從西方的觀點(diǎn)來看，這當(dāng)然是一個(gè)技術(shù)層面的短板。從另一個(gè)角度，這又是利于中國(guó)企業(yè)快速增長(zhǎng)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

CBR：盡管中國(guó)企業(yè)家正在對(duì)自己越來越自信，但無法否認(rèn)的是，絕大多數(shù)本土公司創(chuàng)新能力不足。很多人認(rèn)為這是中國(guó)文化本身就缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新哲學(xué)所造成的，你如何看？

常博逸：一個(gè)國(guó)家的創(chuàng)新能力主要是和人均GDP相聯(lián)系的。首先人們需要食物，然后需要住宿、撫育后代、提高生活水平，最后才是創(chuàng)新。這是一個(gè)國(guó)家的發(fā)展階段問題。當(dāng)人們還在為基本生存而奮斗的時(shí)候，他們很難去創(chuàng)新。你可以抱怨中國(guó)企業(yè)缺乏創(chuàng)新，但這并不是中國(guó)的獨(dú)有問題，所有國(guó)家都曾經(jīng)過這個(gè)階段。對(duì)于中國(guó)這樣的巨無霸國(guó)家來說，第一步是大量生產(chǎn)，所以中國(guó)曾鼓勵(lì)國(guó)外投資；第二階段，中國(guó)需要更多的技術(shù)；第三階段，中國(guó)正在進(jìn)入的服務(wù)經(jīng)濟(jì)，需要把更多的精力和關(guān)注投到滿足人們需求上面。這個(gè)階段不再需要比拼技術(shù)，而是比拼商業(yè)模式和服務(wù)質(zhì)量，你必須依靠智力和創(chuàng)新精神取勝。所以中國(guó)的電子商務(wù)公司崛起了，這可能不是狹義的技術(shù)創(chuàng)新，而是一種商業(yè)模式創(chuàng)新。

當(dāng)然，中國(guó)也面臨一些風(fēng)險(xiǎn)，主要是以下幾個(gè)：第一，如果把各種所有制的企業(yè)比喻為孩子，那么作為父母的政府太關(guān)愛、太庇護(hù)一個(gè)孩子（國(guó)有企業(yè)），這會(huì)讓其他孩子（如民營(yíng)企業(yè)）感到不公平；第二，如果中國(guó)沒能進(jìn)入第三階段，也就是服務(wù)經(jīng)濟(jì)階段，沒有找到彌補(bǔ)貧富差距的辦法，也會(huì)面臨很大問題；第三，政府的集權(quán)和分權(quán)問題，未來可能也會(huì)比較棘手。