具備哪些領導能力將影響企業增長

　企業的增長與特定的領導品質之間是否存在某種聯系?我們試圖通過整合兩個獨特的數據庫，來闡明這一問題。這兩個數據庫一個是麥肯錫的精細化增長數據庫，其中包括700多家企業的增長業績信息;另一個是由獵頭企業億康先達國際公司(Egon Zehnder International)創建的數據庫，其中包含超過10萬名高管人員的業績評估(參見附文“兩個獨特的業績數據庫”)。這兩個數據庫相互重疊的部分一組在遍及各行各業的47家企業任職的5，560名高管使我們能夠詳細探討領導能力與收入增長之間的關系。我們發現，領導素質對于企業的增長至關重要，大部分企業都沒有足夠的高素質高管人員，此外，某些領導能力對于某些增長戰略，要比對其他增長戰略更加重要。那些清楚自己多么需要增長的企業，可以利用這些洞見來培養頂級高管的適用技能。

　　卓越的領導人一將難求，但卻極為重要

　　卓越的領導人如鳳毛麟角，一將難求。在我們的研究樣本中，只有1％高管的平均能力得分(7分制)達到了6分或7分(雖然在某一單項能力上表現優異的情況并不鮮見)。只有另外10％的高管得分為高于平均水平的5分。

　　對于以增長導向的企業來說，這是一種挑戰，因為領導能力得分高的領導人似乎與眾不同：對于我們評估的每一項領導能力，收入增長排名前1/4的企業高管得分都要高于其收入增長排名后1/4企業的同行(圖表1)。

　　

 

　　同樣，其高管團隊在各項領導能力上整體得分很高(即6分或7分)的企業，也正是那些企業收入增長強勁的企業。另一方面，在收入增長與具有穩健而平庸領導風格的團隊之間，我們沒有發現任何明顯的相關性。

　　由于所有各項領導能力的得分都高于平均水平的高管所占比例很小，因此，試圖通過尋找卓越的“通才”領導人來啟動增長，是一種風險很大的賭博。另一種可供選擇的方法是，企業在自己現有的高管團隊中，培養與實現增長相關的特定領導能力，或者尋找具有所需技能的新的人才。

　　客戶需求優先

　　如果你的企業正在為提高業績而尋找一個啟動平臺，那么分析表明，有一種領導能力能推動收益最大化，這就是客戶影響力(定義為：了解客戶不斷變化的需求的能力)。記錄表明，那些在該項能力上獲得高分(6分或7分)的高管超過了臨界數量的企業，都實現了不同凡響的持續增長包括內生性增長和通過收購增長。

　　臨界數量等于多大呢?那些至少有19％的高管在客戶影響上表現出色的企業，也最有可能實現高于平均水平的收入增長(在我們的增長業績數據庫中，排名位于前1/2)。對于一家極有可能獲得出類拔萃增長業績(排名位于前1/4)的企業，其高管人員的40％需要在這方面具有高超的能力。因此，并不需要一家企業的所有領導人都成為客戶影響力的行家里手，但如果有相當數量的高管達到了要求，就可以對企業的增長產生很大的影響。

　　為增長的優先要務定制人才戰略

　　當然，在大多數大型企業中，并不只有一種增長戰略。相反，很多企業都依靠多種方式來實現增長，這些增長戰略的業務分類和運營環境各不相同：例如，有時候，高管們可能更側重于收購;而在另一些時候，他們則主要關注與競爭對手爭奪市場份額。我們的分析表明，對于這些不同的增長戰略，高增長率與企業組織不同層級管理人員運用的各種高超領導技能密切相關。

　看一看組合要素增長，它來源于一家企業現有的所有業務領域的市場增長。為了推動這種類型的增長，在通常分布廣泛的整個企業組織中，除了頂級高管團隊以外，其他高管人員一般都需要有效地執行某一項戰略。那些在這種增長類型中排名前1/4的企業的高管人員，在與強有力的員工和組織領導力相關的各種能力(培育組織的能力、變革領導力和團隊領導力)上，評估得分都很高。

　　相比之下，在并購推動的收入增長中排名前1/4的企業，其最高領導團隊在內容廣泛的各項領導技能上得分都很高。首先是市場洞察力換句話說，用超越企業當前業務格局的眼光，洞悉未來的增長機會。毫無疑問，這種能力有助于對并購交易的甄別;而另一種對并購推動的增長方式至關重要的能力一種久經磨練的、以獲得的結果導向的能力則對企業合并后的整合大有裨益。

　　如果你的企業實施多種增長戰略，就會對人才提出更高的要求。我們的研究表明，在那些具有雙重增長戰略定義為：在三種增長戰略(組合要素增長、奪取競爭對手的市場份額，或通過收購增長)中，有兩種的業績排名進入前1/4的企業中，最高領導團隊在關鍵能力上的平均技能水平幾乎是具有單一增長戰略的同行企業對應水平的1.5倍(圖表2)。

　　

 

　　總之，為了實現更強勁的增長，企業不僅必須組建一支達到臨界數量的人才隊伍這就需要吸引和留住超過“公平”比例的杰出領導人而且要使這些領導人的職責和技能與企業的增長戰略保持一致。根據我們的經驗，最好的企業會在整個組織范圍內，以及按照業務部門和地區機構，對所需要的人才進行詳細評估。然后，它們會為高管和管理人員制定明確的領導力培養目標，并將這些目標納入績效管理、人員招聘、職位繼承和獎勵流程之中。通過這種方式，這些頂尖企業就能系統地培養具備推動增長所需技能的卓越領導人。

　　作者介紹 ：

　　Katharina Herrmann是麥肯錫柏林分公司副董事，Asmus Komm是麥肯錫漢堡分公司董事，Sven Smit是麥肯錫阿姆斯特丹分公司資深董事。