阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)
阿尼爾 K.古普塔任INSEAD戰(zhàn)略學(xué)教授。古普塔教授在全球戰(zhàn)略方面享譽(yù)世界，對于戰(zhàn)略、全球化以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域造詣?lì)H深。他在美國、歐洲和亞洲的公司里擔(dān)任顧問和董事。
“我不太看好吉利與沃爾沃的并購交易。華為是中國公司在全球化中比較成功的例子，海爾次之，但是如果讓我在海爾全球化之初給它建議的話，我不建議它在一開始選擇歐美市場，而應(yīng)該選擇印度等新興市場。不過，他們現(xiàn)在‘回攻’新興市場還來得及。但如果不抓住接下來的十年，海爾這類中國公司勢必走向衰落。” 阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商學(xué)院》雜志采訪時(shí)這樣談起了中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
全球化是把雙刃劍，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存。對現(xiàn)在躊躇滿志欲到海外“抄底”的中國企業(yè)來說，是全球化的好時(shí)機(jī)嗎?購買了海外公司就能實(shí)現(xiàn)全球化嗎?在全球化及全球化競爭無處不在的今天，中國企業(yè)應(yīng)該如何準(zhǔn)備?
市場全球化≠企業(yè)全球化
理念轉(zhuǎn)變和技術(shù)革命正使得全球化成為當(dāng)今公司所面臨的最重要的問題之一。“在這個(gè)新興的時(shí)代，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都應(yīng)該被視為全球化產(chǎn)業(yè)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)被視為知識型企業(yè)。”古普塔教授說，“如今，即使對于最小型的公司來說，全球化也不再是可有可無而是必需的戰(zhàn)略。”
在古普塔的課堂上，更多的學(xué)生會(huì)把市場的全球化等同于公司的全球化。古普塔則表示，公司全球化概念應(yīng)該是一個(gè)四維模式，其構(gòu)筑前提是企業(yè)或多或少地具備以下四個(gè)全球化的主要特征：市場份額的全球化、供應(yīng)鏈的全球化、資本金基礎(chǔ)的全球化以及集體思維方式的全球化。古普塔教授進(jìn)一步講述了這四個(gè)維度的內(nèi)涵。“市場份額的全球化是指公司瞄準(zhǔn)其行業(yè)全球主要市場的客戶有多少。供應(yīng)鏈的全球化則是指公司可以利用多少最佳地點(diǎn)來提高供應(yīng)鏈上各種業(yè)務(wù)的績效。公司完全有可能既獲得相當(dāng)本地化或區(qū)域化的布局，同時(shí)又擁有相當(dāng)全球化的價(jià)值鏈。公司在全球范圍內(nèi)開發(fā)利用了多少資本金的最佳來源，即是資本金基礎(chǔ)的全球化。
任何企業(yè)的集體思維方式都取決于兩個(gè)因素：一是領(lǐng)導(dǎo)該企業(yè)的個(gè)人的思維方式，二是決定這些個(gè)人如何互動(dòng)、收集哪些信息、如何處理這些信息以及如何決策的組織。這里說到的思維方式的全球化是指，作為一個(gè)集體，公司對文化和市場多樣性的理解有多少，與這種多樣性相融合的能力又有多大。”
“全球性擴(kuò)張迫使公司至少培養(yǎng)三種能力：對國外市場的認(rèn)知能力、管理外國員工的能力、管理國外子公司的能力。如果不具備這三種能力，公司可能會(huì)水土不服，全球性擴(kuò)展便會(huì)導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)。”古普塔教授提醒。
中國企業(yè)的全球化經(jīng)驗(yàn)
“不僅僅是中國企業(yè)，世界上很多企業(yè)都以為并購了一個(gè)海外公司就是全球化了。”古普塔說，“這只是全球化布局的一步，并不等于擁有了全球性競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，進(jìn)入具有戰(zhàn)略重要性的市場是形成全球性競爭優(yōu)勢的前提。”
在古普塔看來，在中國進(jìn)行全球化的一些公司中，華為是表現(xiàn)最優(yōu)的，海爾次之。但新近沃爾沃與吉利的并購交易他并不看好。“我認(rèn)為，吉利要在全球增加自己的市場份額的能力很小。如果福特都做不到在全球增長份額，吉利怎么能做到?如果你的并購不能讓你變得更有效率、技術(shù)上更強(qiáng)、形象上更好。那這樣的并購為什么要做呢?”古普塔說。
“華為的全球化比較成功，也比較有競爭力。這不僅是它利用了中國生產(chǎn)價(jià)格低的優(yōu)勢，還利用了在中國做硬件研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢和在印度做軟件研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)上的領(lǐng)先，讓它就很具有競爭力。另外，它的服務(wù)也不錯(cuò)。全球很多市場都有它的產(chǎn)品。”古普塔對華為很認(rèn)同，“同時(shí)，它在最初全球化的時(shí)候，選擇先從新興市場入手，再進(jìn)入發(fā)達(dá)市場。如果海爾當(dāng)初也是選擇這樣的方式進(jìn)入海外市場，它在全球的銷售額會(huì)比今天大。在10年后，就家電市場而言，中國之外的5個(gè)最強(qiáng)大的新興市場一定是會(huì)超過歐美市場的容量的。到2020年，新興市場將超過發(fā)達(dá)市場容量。海爾集中在歐美市場，就把印度市場讓給了三星和LG。”
那么，像海爾這類的公司還有機(jī)會(huì)嗎?古普塔教授認(rèn)為，作為第二批打入新興市場的公司來說，海爾等企業(yè)還是有機(jī)會(huì)的。畢竟未來15年，全球新興市場的規(guī)模將是現(xiàn)在的4~5倍。新興市場現(xiàn)在還處于不飽和階段，但還是要看競爭對手。在新興市場上，韓國公司比日本公司更有活力。特別是在去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，會(huì)有更多企業(yè)到新興市場找機(jī)會(huì)。
古普塔教授建議可以先從制造開始入手。“三星和LG都在印度建廠了。就家電業(yè)來說，當(dāng)?shù)刂圃飚?dāng)?shù)劁N售會(huì)更節(jié)省成本。還可以從制造開始實(shí)現(xiàn)制造的全球化。”古普塔說。
印度企業(yè)全球化的優(yōu)勢
同樣是收購品牌知名度更大的企業(yè)，為什么印度塔塔集團(tuán)收購路虎和捷豹能成功，吉利收購沃爾沃就不被看好呢?古普塔說，“吉利在全球化運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)是無法跟塔塔集團(tuán)相比的。在塔塔收購路虎和捷豹之后的兩年，全球經(jīng)濟(jì)走低。美國是豪華車的大市場，即便是在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候，這兩個(gè)品牌在美國的表現(xiàn)依然不錯(cuò)，尤其是捷豹。由于歷史的原因，捷豹是一個(gè)品牌好、但品質(zhì)有點(diǎn)問題的產(chǎn)品。在塔塔接手兩年之后，它的品牌形象和質(zhì)量都上升了。這與塔塔在全球化方面的經(jīng)驗(yàn)不可分。塔塔汽車集團(tuán)是韓國大宇汽車的投資者。5年前，塔塔就開始在歐洲收購一些轎車公司。印度除了塔塔之外，至少還有15家公司在西歐和美國進(jìn)行了大規(guī)模的收購，沒有一個(gè)是失敗的。中國公司與其收購大公司的一點(diǎn)點(diǎn)股權(quán)，不如去收購一些小公司100%的股權(quán)，這樣你就要在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作它。5年以后，你就會(huì)學(xué)到很多東西。就像塔塔，5年前收購某個(gè)公司，學(xué)了一些經(jīng)驗(yàn)，然后再收購別的公司，再過5年繼續(xù)收購。”
另外，古普塔教授也提到一些印度公司在全球化方面還有如下優(yōu)勢。比如語言，印度的高管能夠直接閱讀英文，這讓他們更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。另外，因?yàn)橛《壬鐣?huì)的多樣性讓印度公司的管理者從小就受到跨文化管理方面的學(xué)習(xí) ，所以，他們比中國人更擅長管理多樣性。第三，印度公司的管理者更擅長管理扁平的組織，中國企業(yè)的管理者則更擅長管理垂直式組織。而這幾方面是一個(gè)成功的全球化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的。這些都是中國企業(yè)可以借鑒和提升的。
培養(yǎng)全球化思維模式
每種思維模式都代表了一種知識結(jié)構(gòu)，而任何知識結(jié)構(gòu)最主要的兩個(gè)屬性是分化性和整合性。知識結(jié)構(gòu)的分化性是指個(gè)人或企業(yè)帶給特定情景的視角是寬還是窄。知識結(jié)構(gòu)的整合性則是個(gè)人或企業(yè)能在多大程度上駕馭和整合各種視角或知識元素。“我們將全球化的思維模式定義為不同文化和市場背景下的高分化高整合的思維模式。”古普塔說，“全球化的思維模式對不同文化和不同市場之間的多樣性有強(qiáng)烈意識，持開放包容的態(tài)度，并且具有調(diào)和此多樣性的愿望和能力。”
古普塔在其《稱雄全球之路》中指出，全球化思維模式的核心價(jià)值在于它能使公司把速度和精確反應(yīng)結(jié)合起來。一味追求速度往往會(huì)導(dǎo)致過分簡單化，把公司引入歧途。另一方面，公司也很容易成為多樣化的奴隸，被不同市場所呈現(xiàn)的巨大差異嚇倒。或者，即便真的進(jìn)軍海外，結(jié)果也只是在每個(gè)新的市場上從頭做起，發(fā)展艱難。全球化思維模式的好處就在于，公司不但對當(dāng)?shù)厥袌龅男枨笥型笍氐牧私猓€能在種種需求之間架起認(rèn)知橋梁，并將這些需求同公司自身在全球市場的經(jīng)驗(yàn)及能力聯(lián)系起來。“個(gè)人或者企業(yè)培養(yǎng)全球化思維模式的速度取決于這樣幾個(gè)因素：對世界產(chǎn)生好奇心，決心消滅自己的無知，更深入了解世界的運(yùn)作方式;對當(dāng)前自己的思維模式有明確的自我意識;接觸多樣、新穎的人和事;有步驟地嘗試培養(yǎng)綜合性視角，將各種不同的文化與市場知識編織到一起。”
驅(qū)動(dòng)公司進(jìn)行全球性擴(kuò)展的因素
發(fā)展的需求 對很多行業(yè)來說，發(fā)達(dá)國家的市場相當(dāng)成熟的。因此，發(fā)展的需要通常要求公司到新興市場中去尋找最新的機(jī)會(huì)。
效率的需要 當(dāng)價(jià)值鏈(研發(fā)、生產(chǎn)等)上的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模超過銷售額，那么只要價(jià)值鏈上的一項(xiàng)或者多項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)在一個(gè)國家是可行的，具有全球布局的公司便有潛力創(chuàng)造出相對于該行業(yè)的國內(nèi)競爭對手的成本優(yōu)勢。
知識的需要 沒有哪兩個(gè)國家是完全一樣的。當(dāng)一個(gè)公司向其他國家擴(kuò)展市場份額時(shí)，必須調(diào)整其產(chǎn)品和流程的某些特性以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。
客戶的全球化 這既指那些全球化公司的客戶，也指那些行走于世界各地的客戶。當(dāng)某個(gè)國內(nèi)公司的客戶開始全球化時(shí)，該公司必須與他們并駕齊驅(qū)。這些客戶在使用產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)會(huì)非常偏愛其全球范圍的一致性和協(xié)調(diào)性。他們還喜歡與少數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)行長期合作。
競爭對手的全球化 如果你的競爭對手已經(jīng)開始全球化而你卻按兵不動(dòng)，那么，在兩軍對陣時(shí)你就容易遭受攻擊。他們會(huì)發(fā)揮先行者的優(yōu)勢，擴(kuò)大市場份額，追求全球規(guī)模效益，利用知識套利，為全球性客戶提供協(xié)調(diào)一致的供應(yīng)來源。同時(shí)，他們可以利用多元化的市場份額進(jìn)行交叉收買，在你的國內(nèi)市場發(fā)動(dòng)一輪更猛烈的攻擊。
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