情境規劃的應用與濫用

情境規劃(又作“情景規劃”)是戰略專家的“軍械庫”中一種有力的工具。它在制定戰略時特別有用，而這些戰略可以為我們在世界經濟最近經歷的各種極端事件中指引航向。情境規劃使戰略專家們在單一預測的虛假確定性與常常在困難時期產生的、令人困惑的無所適從之間把握正確的航程。如果能夠正確應用，情境規劃有許多優勢，但它們也可能會為警惕性不高的使用者設置陷阱。
情境規劃的功效
情境規劃有4個特點，這些特點使其成為了解不確定性，并據此制定戰略的一種特別有效的工具。
1.情境規劃可以拓展你的思維
如果你設定多種可能的結果，每一種都基于將導致這些結果的各種事件的發生順序，那么，你的思維將會更加開闊。這種練習是特別有價值的，因為人有一種怪癖，它使我們預期，未來將會與過去類似，而且變化只會逐漸發生。通過演示事情可能會如何——以及為什么會——非常迅速地變好或變壞，我們就會提高自己對未來將具有的各種可能性的防范，做到有備無患。你必須反躬自問，為什么過去的經驗可能并不是一種有益的指南，并且你可能會發現一些出人意料卻又令人信服的答案。
2.情境規劃可以揭示不可避免或幾近不可避免的未來
涉及范圍足夠廣泛的情境建模工作還會產生另一個有價值的結果：在分析每種情境的潛在收益時，你經常會確定一些能特別強有力地推動變化發生的動因。這些動因導致的結果是那些已經發生的事件或已經流行的趨勢的必然結果。情境規劃的先行者殼牌石油公司將這種結果描述為“預先確定的結果”，并用一句話來形容這一理念的本質：“山區大雨傾盆，平原必將洪水泛濫。”在制定情境時，企業應該仔細研究這種預先確定的結果——尤其是那些難以預料的結果，它們往往是對制定情境過程中揭示出來的新洞見最具影響力的源泉。
3.情境規劃可以防止“群體思維”
通常，企業內部的權力結構會阻礙不同觀點的辯論自由進行。參加會議的員工通常會對會上職位最高者的意見隨聲附和。在那些等級觀念特別強的企業中，員工們將會等待最高管理者首先表態，然后才敢斗膽說出自己的看法——而這些看法都會神奇地變為領導意見的翻版。情境規劃通過為逆向思維提供一個政治上的“安全港”，使企業能夠擺脫這種困境。
4.情境規劃允許人們挑戰傳統智慧
在大型企業中，通常會有一種非常強烈的、對于現狀的偏愛。畢竟，大筆的金錢，以及許多高管的職業生涯都已投入到支撐當前戰略的核心設想之中——這就意味著，挑戰這些設想可能非常困難。情境規劃提供了一種危險性較小的方式，來展示可供選擇的未來，在這些未來情境中，那些支撐當前戰略的設想可能就不再正確。
應用情境規劃時要避免的常見陷阱
盡管情境規劃具有這些益處，但它也存在一些弊端，缺乏經驗的人和企業很容易落入各種陷阱之中。
1.不要變得無所適從
創建范圍相當廣泛的一系列情境，尤其是在當今充滿不確定性的環境下，可能會使一個企業的領導層變得無所適從。從某些方面來說，認為我們知道將來會發生什么事情的傾向是一種生存策略：至少它可以使我們對自己的選擇充滿信心(盡管這種信心有可能會張冠李戴)。在面對各種各樣可能發生的結果時，存在著一種行為風險，就像諺語所說的“車頭大燈照射下的鹿”一樣：企業組織會變得困惑不解和失去方向，而且，當企業面對一種不確定的未來時，它將無法變革其行為方式。
解決這一問題的答案是，選擇其結果似乎最有可能發生的情境，并基于這種情境制定規劃。如果另一種情境——或者一種以前沒有設想到的情境——開始脫穎而出，并要取代其它情境時，就應該輔以明確的應急方案。要確定在所有(或盡可能多的)情境下都合理的、“完美無憾”的行動步驟。歸根到底，多種可能性的存在不應該分散企業對擁有一個清晰計劃的注意力。
2.不要讓情境規劃影響溝通
一家全球工業企業的前首席執行官曾經指出，情境規劃是讓領導人棄權。他的意思是，一個領導人必須樹立一種對未來的愿景，并說服人們去追隨它。偉大的領導人不會描繪出4種不同的未來前景，然后說：“跟我來，不過，我承認，我并不確定我們要向何處去。”
領導人可以在不放棄自己領導責任的情況下應用情境規劃，但不應該通過情境規劃來與組織進行溝通。你不可能站起來，面對著一個組織說，“未來的情況有可能好，有可能壞，也有可能極其糟糕，但我并不確定到底會如何”。
無論是一名首席高管，還是一位總理或一位總統，都必須提供明確的、鼓舞人心的領導力。這并不意味著這些領導人不應該對各種可能性進行研究和未雨綢繆。了解可能發生事件的范圍，會使企業領導人信心倍增，感到對大部分不測事件已有備無患，并使這些領導人能夠令人信服地傳達一個單一的、大膽的目標。
關于信息溝通和情境規劃，還有一點值得注意。情境規劃可以幫助領導人避免顯得愚蠢無能。各種不同的情境——即使尚未公開討論——可能會對領導人有所幫助，如果一種更極端化的情境逐漸展現，他們不必對其做出事后證明可能是錯誤的表態。例如，在這次金融危機的早期，一個金融監管機構曾大膽宣稱，其銀行體系當時的資本金水平使其在所有合理的情況下都會安全無虞，而僅僅在幾個月以后，該機構又宣稱，有必要向銀行體系進一步注資。與此類似，在主要股指暴跌25%，我們進入了一個新的甚至更危險的危機發展階段之前不久，一家大銀行的負責人還曾經自信地指出，經濟低迷已經接近尾聲。許多企業的首席執行官索性聽天由命；情境規劃會幫助他們避免丟人現眼。
3.不要依賴一組范圍過于狹窄的結果
細心的讀者可能已經注意到，即使前面提到的那個金融監管機構當時也應用了情境規劃，但它仍然沒有免于使自己陷入尷尬境地。應用情境規劃的一個更危險的陷阱是，它可能會引起一種自滿情緒，覺得自己已經涵蓋了所有的可能性。至少在這方面，而且是出于同樣的原因，情境規劃與使銀行家覺得自己的業務一切正常的風險價值模型沒有太大不同。這些風險價值模型通常會向銀行提供一個在99%的時間里會發生什么情況的概率預測，這就會引起一種虛假的安全感，使銀行對只具有1%的可能性、但可能帶來災難性影響的事件喪失警惕。如果創建的情境并未涵蓋所有的可能性，就可能使你正好在情境規劃認為最保險的地方暴露于危險之中。
可以通過確定過去三四十年來具有小概率、大影響的極端事件，并了解在情境設置中是否包含了具有可比性的任何事件，來檢驗一種情境設置的廣度范圍。顯然，這種事件永遠也不會成為一個核心情境。但是，如果出現了某種更為致命的禽流感病毒變種，或者爆發了一場出乎意料的地緣政治沖突，企業應該知道自己會做些什么、說些什么。還應該記住，遠不需要爆發一種流行性疾病或一次恐怖襲擊就足以威脅到許多企業的生存。原材料成本突然暴漲、意想不到的價格下跌、重大技術突破——任何此類事件都可能會擊垮許多大型企業。企業不可能把所有可能發生的事件都納入自己的情境之中，并且不應該在小概率事件上花費太多時間。但是，它們必須把握那些對企業的生存具有高度危險性的結果，所以，必須甄別出這些可能發生的事件，并將其列入需要密切監視的名單之中。
4.不要斬斷分布曲線的長尾
根據我們的經驗，當企業管理者們面對一系列情境時，他們往往會立即選擇一兩個與自己當下正在經歷的現實八九不離十的情境。他們將極端的情境視為多余的，因為“它們不可能發生”，或者，如果它們確實發生了，就會“滿盤皆輸”。如果企業領導人對外部情境視而不見，并把自己的精力都花在小修小補上，或者從現有的水平不斷退化，他們就會使自己容易遭受劇變的沖擊——尤其在經濟滑坡時更是如此。
因此，戰略專家們必須將“延伸型”情境包括在內，同時承認它們發生的概率較小。請記住，風險與概率并不是一回事。因為一個事件的風險等于它的發生概率乘以其重要性，如果一個小概率事件的影響足夠大，仍然可能帶來災難性的后果。
5.不要過早地廢棄情境
有時，最有趣和富有洞察力的情境正是那些最初看起來可能性最小的情境。這就提出了一個問題：企業應該將一種情境保留多長時間？對情境應該采用動態的方式進行處理，根據它們的詳細程度，有些情境可能只有幾個月的保留期，而另一些情境則可能會保留數年時間，并被重復使用。為了保留某種實用性，一個情境必須具有生命力。企業不會賦予一個情境以“權利”——它必須對企業有用。如果隨著時間推移，對情境進行修訂，它們就會變得更加完善。每廢棄一個情境，就應該補充一個情境，這是非常有幫助的；在任一特定時間內，企業都應該始終保持一組數量大致相同的情境。
6.記住何時應完全避免使用情境規劃
最后，需要記住，在有一種情況下，戰略專家將不愿意使用情境規劃：當不確定性太大，以致于難以在任何詳略程度上可靠地創建情境時。正如情境規劃有助于避免群體思維一樣，它們也可能產生一種情境自己的群體思維。如果一個組織中的每個人都認為，世界可以劃分為象限圖上的4個部分，那么，該組織可能就會相信，只有4種結果可能會發生。這種想法是非常危險的。戰略專家不應該認為，當情境存在完全不同的可能性時，他們就擁有了所有合理的情境。
一些經驗法則
顯然，從上述觀點中可以總結出一些一般性原則：尋找某些肯定或幾乎肯定會發生的事件；確保情境能涵蓋范圍廣泛的各種結果；不要忽視極端的情境；不要只是因為短期現實似乎證明其有誤而過早廢棄一些情境，而且永遠不要為一個表面看來過于悲觀或過于樂觀的情境感到困惑不解；了解何時會缺乏描述一個情境的足夠信息……但我發現，還有另外一些特別有用的規則。
1.始終要設定至少4個情境
在設定一種情境時，始終應該包含至少4個可選項。如果只展示3種情境，人們總是會選擇中間那一種。給出4個選項，就會迫使他們去考慮自己真正傾向于哪一種方式。兩種情境始終太少，除非只有一個會影響局勢的重大可變因素。
當然，從技術上講，許多情境可以在幾乎任何局勢下被構建出來。僅僅3種不確定因素的所有可能的組合就能創建出27種情境。但是，它們中有很多是不可能成立的，因為其中的變量很少是完全獨立的。通常，這些可能性可以簡化為4-5種主要的、可能實現的未來。
2.“打破”象限
人們經常用一種2×2矩陣來設置情境。但是，只有2個主要變量的情況卻并不多見。在制定情境時，典型的情況是確定3-5個關鍵的不確定因素。如何解決這一矛盾？一種方法是，利用四五個關鍵不確定因素的所有可能的組合，創建多個二階矩陣。這樣，很快就能清晰地看出，有些不確定因素是高度相關的，因此可以整合到一起，而且，另一些不確定因素并不是這些不同情境的主要驅動因素。因此，至少可以對它們進行一些簡化。但有的時候，在嘗試描述由不同尋常的不確定因素組合創建的一個象限圖時，卻有可能揭示出真知灼見。
3.始終應該有一個基本情境或中心情境
這種觀點可以回溯到前面提到的那位首席高管，他聲稱，情境規劃是對領導責任的一種放棄。提出情境當然很好——事實上，這是負責任的行為。但是，那些必須對情境進行斟酌權衡，并根據它們做出決策的人期望并應當獲得關于未來的具體觀點。始終應該甄別出具有最大可能性的情境，并且應該使其成為基本情境。如果事實證明不可能做到這一點，那將其打造為“中心情境”至少應該是可行的，但是對于這種情境所具有的確定性程度、相關的多種替代選項以及采用這些替代選項的任何戰略的恢復力，都必須具有極高的清晰度。
4、各種情境必須有容易記住的名字
為情境取個巧妙名字的想法可能聽起來微不足道，但事實并非如此。只有將情境變為企業組織中活生生的一部分，它們才能發揮作用。如果情境沒有簡潔、好記的名字，它們將難以納入該組織的詞匯庫中。名字最好使用2-4個詞——不能再多。建議采用電影名稱和歷史事件作為情境的名字。我曾經用過，并且似乎已經固定下來的一些名字包括“土撥鼠日”、“漫長寒冷”、“完美夏日”、“時代終結”、“白銀時代”和“墨西哥之春”。
5.即使是很小的環境變化也可能產生巨大的影響
說明這一法則的最好例子是，當商業環境發生變化時，專家型業務模式會隨之失效。我將其稱為“劍齒虎”問題。劍齒虎是一種專業型的“殺戮機器”，為了捕獲大型哺乳動物，它完美地進化出了巨大的門齒。當環境發生改變，大型哺乳動物逐漸滅絕后，劍齒虎也隨之滅絕——這些巨大的利齒并不擅長捕捉毛茸茸的小型哺乳動物。與此相比，鯊魚是一種“多面手型”的“殺戮機器”，因此極其成功地繁衍存活了數億年。
如果商業環境發生變化，專家型業務模式也可能遭受劍齒虎般的厄運。許多一直相當成功的業務模式都是高度專業化的，而且正好適應當前的商業環境。因此，任何人都不應該假定，今天的贏家將在未來任何時候(或者大多數時候)始終占有優勢地位。所以，設定情境應該以對預期的商業環境變化將如何改變競爭格局的創造性思維為基礎。如果在一種情境中，環境條件發生了變化，但競爭對手卻一成不變，那么，這種情境可能缺乏足夠的想象力。
上述內容都不是深奧難懂的尖端科學。那么，為什么人們通常難以創建出一組健全的情境，為每一種情境制定應急計劃，仔細觀察哪一種情境正在脫穎而出，并按照該情境制定規劃呢？事實上，設定情境要比表面看來更為困難——難以概念化，難以建模，并會令人不安地出現很多缺陷。創建一個完美的情境，需要花費不少時間，因此，要創建一組完整的情境，就需要相應地投入更多的時間和精力。
情境規劃并不能提供所有的答案，但它們可以幫助企業高管更好地提出問題，并為應對意外事件而未雨綢繆。這使它們真正成了一種極具價值的工具。
查爾斯·洛克斯博格（Charles Roxburgh）是麥肯錫倫敦分公司資深董事。