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      2013年09月01日    張穎 《創(chuàng)業(yè)家》      
    推薦學(xué)習(xí): 國醫(yī)大師張伯禮院士領(lǐng)銜,以及國家衛(wèi)健委專家、中醫(yī)藥管理局和中醫(yī)藥協(xié)會權(quán)威、行業(yè)標桿同仁堂共同給大家?guī)碇嗅t(yī)藥領(lǐng)域的饕餮盛宴賦能中醫(yī)產(chǎn)業(yè),助力健康中國。歡迎加入中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)航計劃>>

      什么是耐心?在我看來,通俗地講就是做事情耐得住寂寞、不著急。但是不著急很可能會衍生為消極,很多在工作中混日子、得過且過的人也不著急,但不叫有耐心。因此,全面一點來講的話,我認為耐心就是持積極態(tài)度的不著急,“積極”和“不著急”是兩個關(guān)鍵詞。

      創(chuàng)業(yè)者需要耐心,幾乎所有的成功都不會是一帆風(fēng)順的。大致而言,關(guān)于“耐心”,我想給創(chuàng)業(yè)者們提的幾點意見是:

      第一,耐心能讓人遠離蠅頭小利。大家都知道,創(chuàng)業(yè)是非常難的事情,創(chuàng)業(yè)者每日 的壓力是常人難以承受的。在這種情況下,就好比一個人一直在黑暗中摸索,一旦發(fā)現(xiàn)一點亮光,就會很難抵御誘惑而不顧一切地去追逐,最終偏離了自己原有的目標。我認識一個創(chuàng)業(yè)者,是中國最早一批做互聯(lián)網(wǎng)垂直媒體的,在自己的領(lǐng)域內(nèi)一直保持領(lǐng)先地位。但到了2003年、2004年,由于當(dāng)時手機增值服務(wù)市場突然變得火熱,他的公司贏利能力當(dāng)時又不強,于是他也將公司掉轉(zhuǎn)船頭,將大部分資源都投入SP行業(yè)去了。最終結(jié)果,他的確在市場好的那幾年賺了一些錢,但也失去了自己曾經(jīng)的市場領(lǐng)先地位,另一家公司取而代之,并且在2008年金融危機來臨之前賣了個好價錢。那家公司最終賣的價錢,比起這個創(chuàng)業(yè)者從SP行業(yè)內(nèi)賺到的錢相比要多很多,但更重要的是,由于沒有了耐心而去追逐短期利益,這個創(chuàng)業(yè)者失去的是他的事業(yè)。當(dāng)然,有人肯定會質(zhì)疑我說如果他不去做SP可能公司都會倒掉,或者說生意的最終目的難道不是賺錢嗎。我的回應(yīng)是:這些說法都有一定的道理,但如果你的夢想夠遠大、野心夠大同時條件也允許,那么就應(yīng)該有耐心,應(yīng)該遠離小利。

      第二,耐心能讓人堅持長期戰(zhàn)略。這一點也是對上一點的一個呼應(yīng)。我們經(jīng)常說,一個人的最初夢想和一家公司的最初戰(zhàn)略,決定了這個人和這家公司所能到達的最終高度。夢想可以修正,戰(zhàn)略可以修改,但大的方向是很難改變的。有一家我們投資的公司是做金融服務(wù)的,這家公司的老總是我個人非常欣賞的一個人,他光為了準備自己的創(chuàng)業(yè)計劃就花了四五年的時間,去各國游歷、參觀、學(xué)習(xí),去行業(yè)領(lǐng)先的公司里打工,去和潛在的投資者軟磨硬泡,去和所有的高手們聊天。最開始的時候,只有他一個人相信自己的方向和戰(zhàn)略,而到了今天,這家公司的方向得到了全行業(yè)的認可。 

      第三,就耐心而言,還要注意協(xié)調(diào)好創(chuàng)業(yè)者和投資者之間的差異。投資者(這里我僅指風(fēng)險投資者)也需要耐心,因為早期投資本來就不是立竿見影的事情,在合理的基金存續(xù)期內(nèi),也要耐心地對待每家公司、每個創(chuàng)業(yè)者。但是,這里面有一個根本的差異,這就是創(chuàng)業(yè)者在做的事情可能是他一生的事業(yè),而投資者在管理的基金可能最多只有十幾年的存續(xù)期。這種差別導(dǎo)致了雙方在這件事情上的分歧。那么,有什么好的辦法解決這個問題呢?我認為除了溝通,沒有別的好辦法。怎么溝通?第一,融資前,創(chuàng)業(yè)者要把自己的計劃想清楚,最好能兼顧公司的良性發(fā)展和投資者的合理回報,否則投資者干嘛投資你?你干嘛找投資?這是和自己、和團隊溝通。第二,融資時和融資后,創(chuàng)業(yè)者要控制好投資者的期望:期望太低,投資者沒興趣投資或者即便投資也沒耐心等;期望太高,中間一旦出了問題就會有大矛盾。這是和投資者溝通。 

      耐心一點,海闊天空。

      (作者為經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始管理合伙人)

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    隨機讀管理故事:《分工》
      一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則,當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
      [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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