作者吉川良三的可貴之處在于他既是日本制造背景出身，又參與過三星的工作。他于1994年以韓國三星電子常務(wù)的身份，推動以CAD/CAM為中心的開發(fā)革新業(yè)務(wù)。后來于2004年開始研究日本 制造業(yè) 發(fā)展的方向性。所以能橫跨日、韓的差異性看三星。他的這篇文章，著重總結(jié)了“造什么”是三星崛起的一個關(guān)鍵，而不是“怎么造”（當然，關(guān)注三星垂直整合 供應(yīng)鏈 的同學(xué)，可能會覺得此視角有需要平衡的地方）。
節(jié)選如下：
在1997年韓國因亞洲金融危機接受國際貨幣基金組織（IMF）援助之時，韓國三星電子曾一度瀕臨倒閉的危機。然而，就在15年后的2012年，該公司卻搖身一變， 銷售 額達到17萬億日元、營業(yè)利潤也達到了2.5萬億日元（利潤率14.7％）。現(xiàn)如今，在世界的半導(dǎo)體、手機與智能手機、電視等市場上，三星已經(jīng)凌駕于日本企業(yè)之上。
三星電子之所以實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)變，原因在于其準確把握了2000年以來的全球化動向，并且不斷推出了能夠滿足世界各地不同需求的產(chǎn)品。
從1994年算起，筆者在三星電子工作了大約10年，親身經(jīng)歷了該公司走向成功的過程。日本常常有人把三星電子成功的原因歸結(jié)于韓國政府誘導(dǎo)韓元貶值、為三星提供各種優(yōu)惠政策。但單憑這一點，并不能解釋其巨大成功的理由，以及同時期日本企業(yè)在電子領(lǐng)域的衰落。
另一方面，雖然如今勢不可擋，但三星電子也存在著諸多弱點。本文將根據(jù)三星電子的事例，分數(shù)回分析，以便為日本企業(yè)重整旗鼓探索前進的方向。
制造什么產(chǎn)品？答案：重要的不是成本，而是用戶的期望
進入2000年以后，用戶看待產(chǎn)品的價值觀變得多樣化。有的人是根據(jù)功能選擇產(chǎn)品，也有的人是根據(jù)設(shè)計選擇產(chǎn)品。這樣的傾向在歐洲體現(xiàn)得尤其明顯。
舉例來說，某法國企業(yè)制造的名牌手袋用軟樹脂做材料，估計成本只有4000～5000日元，然而售價卻要到了20萬日元。這是因為該品牌已經(jīng)樹立起了設(shè)計出眾的形象。對于渴望購買這款手袋的顧客，就算你說“我們的手袋只要2萬日元，價格合理、質(zhì)量又好”，也不見得就能賣得出去。這個事例清楚地表明，成本并不一定決定競爭力。
當然，根據(jù)功能選擇產(chǎn)品的用戶也大有人在。比方說，率先為液晶電視背照燈采用LED并大力推銷的是三星電子。作為開發(fā)的先鋒，日本企業(yè)卻因為價格高，對這一領(lǐng)域望而卻步。然而，LED背照燈的亮度魅力十足，顧客只要看上一次，就再也別無他求。三星電子把這一點看得比成本更重，成功制造出了價格高但依然暢銷的產(chǎn)品。
還有三星電子面向歐洲推出的以葡萄酒杯為超薄形象的平板電視。因為在歐洲，只要設(shè)計好，哪怕貴上2成、3成，依然有人會買。也就是說，三星電子牢牢地把握住了一個真理——重要的不是成本競爭力，而是如何滿足用戶的期望。
在印度，帶鎖的冰箱十分暢銷。就算再便宜，不帶鎖的冰箱也賣不出去。對于銷售產(chǎn)品的國家和地區(qū)的這些情況，三星電子相當重視。
多數(shù)用戶如今都希望獲得心動的感覺。越來越傾向于購買令自己怦然心動、可能改變自己人生的產(chǎn)品。而三星的一大強項，就是能設(shè)計出這樣的產(chǎn)品。通過賦予其心動感覺，就算價格高，也一樣勢不可擋，這與美國蘋果的“iPad”和“iPhone”，以及英國戴森的離心分離式吸塵器有著異曲同工之妙。
在新興市場國家實現(xiàn)飛躍
IMF危機達到頂峰的1998年以后，三星電子制定了專攻手機、半導(dǎo)體、電視的戰(zhàn)略。不過，最初的進展其實并不順利。因為這些領(lǐng)域全部與日本企業(yè)發(fā)生沖突。當時，這些產(chǎn)品的市場基本都在發(fā)達國家，由于品牌號召力不夠，三星電子的產(chǎn)品即使比日本產(chǎn)品便宜2、3成也賣不出去。當然，當時該公司也不具備與日本企業(yè)抗衡的技術(shù)實力。
然而，在那以后，新興市場國家開始作為市場浮現(xiàn)。除了發(fā)達國家之外，中國、印度、巴西等國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）每年增長4～5％的國家接連冒頭。就是這個時期，三星電子主動出擊，首先進入了巴西。
當時，日本企業(yè)在巴西的份額雖高，但只專注發(fā)展高附加值領(lǐng)域。三星電子抓住漏洞，以中間層為對象，積極采取了為大眾消費市場領(lǐng)域制造產(chǎn)品的 營銷 方式。該公司學(xué)習(xí) 精通各國語言的地區(qū)專家派往當?shù)兀ㄟ^開展營銷，徹底把握住了當?shù)氐男枨螅P(guān)于詳細的情況，筆者將在以后的連載中介紹。
在把握發(fā)達國家的需求之后，將其通過產(chǎn)品實現(xiàn)的方式叫做逆向工程。只要采用這種方式，就可以通過拼湊現(xiàn)有技術(shù)，開發(fā)出產(chǎn)品。只要拼湊出心動的感覺就好——這恐怕是大多數(shù)日本企業(yè)的技術(shù)人員沒有的視角。
逆向工程最初主要參考日本企業(yè)的產(chǎn)品。但這并不是簡單抄襲日本產(chǎn)品齊全的功能，而是以功能為單位，將其分解并重新組合。這樣一來，不用開發(fā)新的技術(shù)，就能創(chuàng)造出豐富多樣的產(chǎn)品。部件同樣不是自主開發(fā)，而是組合通用部件，在短期內(nèi)完成設(shè)計。
單純的模仿只能造出山寨貨。三星電子不是直接照抄產(chǎn)品的外形和構(gòu)造，而是退回到功能，研究功能存在的意義。然后去掉不需要的功能，或是增加冰箱鎖等新功能，創(chuàng)造出派生款式。
依靠這種方式在新興市場國家打出一片天之后，從2004年前后開始，隨著日本技術(shù)人員的大批流入，三星電子也具備了為發(fā)達國家開發(fā)高級產(chǎn)品的能力。前面提到的以葡萄酒杯展示超薄形象的平板電視就是一個典型的例子。眾所周知，三星電子如今在發(fā)達國家也贏得了相當大的收益。
把“產(chǎn)品”與“制造”分離
由此來看，除了自身擅長的生產(chǎn)技術(shù)、 生產(chǎn)管理 、現(xiàn)場改善等能力之外，發(fā)掘心動之處的能力也相當重要。但是，“產(chǎn)品制造”應(yīng)該看作是思考心動之處的過程，與制作、制造的結(jié)合體。筆者把前者，也就是“心動感”叫做“產(chǎn)品”，把后者叫做“制造”。這樣劃分之后，三星電子最為擅長的地方就可以歸納為“產(chǎn)品”。
“產(chǎn)品制造”的思考方式
應(yīng)當分成心動“產(chǎn)品”的思考和“制造”兩個部分。在日本，說起“產(chǎn)品制造”基本是指“制造”，極少有人意識到“產(chǎn)品”。
筆者覺得，當今的日本企業(yè)似乎喪失了思考“產(chǎn)品”的能力。尤其是日本的中小企業(yè)，在此之前，中小企業(yè)面對的要求，一直是照著客戶給出的圖紙，達成客戶要求的品質(zhì)。因此，“制造”雖然經(jīng)受了千錘百煉，但應(yīng)該制造什么，也就是對“產(chǎn)品”卻無需思考。與其說是沒有思考“產(chǎn)品”的能力，不妨說是“產(chǎn)品”概念淡薄更為貼切。
如果把產(chǎn)品制造只當成“產(chǎn)品”，那就絕對找不到大批日本企業(yè)輸給三星電子的原因。正因為如此，日本企業(yè)才會始終徘徊于本質(zhì)之外，堅持認為技術(shù)先進就應(yīng)該暢銷，不暢銷錯在銷售上，或是擴大銷量需要一味追求成本競爭力。日本不是輸在“制造”上，而是在“產(chǎn)品”上一敗涂地——日本企業(yè)應(yīng)該要直面這樣的事物本質(zhì)。
而且，在“產(chǎn)品”上贏得成功的并不只是三星電子，還有韓國LG電子、韓國現(xiàn)代汽車、蘋果以及戴森。隨著全球化的發(fā)展，全世界的成長型公司都在重視“產(chǎn)品”，與之相比，日本企業(yè)的“產(chǎn)品”意識未免過于淡薄。
“制造”是三星的弱點
但反言之，“制造”是三星電子的弱點。生產(chǎn)設(shè)備絕大多數(shù)依靠日本。半導(dǎo)體、手機、顯示面板都要使用日本的設(shè)備，通過批量生產(chǎn)降低單位固定成本，業(yè)務(wù)才能得以成立。如果中國仿效三星電子，采用相同的方法，三星電子有可能轉(zhuǎn)眼之間就敗下陣來。
而且，韓國還存在技術(shù)上無法創(chuàng)新的巨大弱點。因為國家如果不長期穩(wěn)定，就無法平心靜氣地著手進行創(chuàng)新。然而，背后緊挨著朝鮮的韓國不具備這樣的條件。中國同樣如此，大多數(shù)優(yōu)秀人才都遷到了歐美。因為如果不這樣做，就無法靜下心來搞研發(fā)。
倘若創(chuàng)新上贏不了日本，而量產(chǎn)技術(shù)又落入中國之手，三星電子等韓國企業(yè)就將面臨日本與中國的夾擊。這是關(guān)系到企業(yè)和國家存亡的迫切問題。
來源：日經(jīng)技術(shù)在線 作者：吉川良三
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