該公司的CEO，Harold Mac Dowell在這家公司已經(jīng)超過28年，他認(rèn)為加強(qiáng) 企業(yè)文化 建設(shè)對于企業(yè)來說，不僅是要做的正確的事，也是對業(yè)務(wù)有好處的。事實(shí)上Harold在TD做的事情，很容易被別的企業(yè)復(fù)制。即便Harold本人也承認(rèn)，在TD的這些做法上，沒有什么是他們原創(chuàng)的，很多都是他們借用來的。這里，我也把他“借用”來的企業(yè)治理理念分享出來：
1、致力于仆人式領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)
Harold Mac Dowell不僅自己成為這樣領(lǐng)導(dǎo)模式的縮影，也與其他人分享這樣的領(lǐng)導(dǎo)觀念，把他的職員放在首位。但企業(yè)的每個人都被要求進(jìn)行正規(guī)的仆人式領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí) 。
你的人不必生來就是仆人領(lǐng)導(dǎo)者，你可以訓(xùn)練他。
（注：仆人式領(lǐng)導(dǎo)是一種存在于實(shí)踐中的無私的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。此類領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，樂意成為仆人，以“服侍”來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)；其領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果亦是為了延展其服務(wù)功能。仆人式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權(quán)力的道德用途。仆人領(lǐng)導(dǎo)不一定取得正式的領(lǐng)導(dǎo)職位。）
2、設(shè)立了正式和非正式的反饋機(jī)制：一起早餐
Jack Lowe是這家企業(yè)的創(chuàng)始人，過去常常邀請一組員工去他家吃意大利面。他的兒子繼續(xù)了這個傳統(tǒng)，變成了“與Jack一起早餐”，所以他能得到重要、公開的反饋。自從Harold Mac Dowell在2005年從小Jack Lowe手中接管CEO這個位置，他就明確所有的高級領(lǐng)導(dǎo)者至少每季度必須有這樣的相似會議，來深入傾聽，并保持敞開的溝通。
3、那些領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)任
所有的領(lǐng)導(dǎo)者必須每年參與直接向他們匯報的人的匿名評估。如果他們的評分在一個10分的打分系統(tǒng)中，沒有拿到8分以上，那么這些領(lǐng)導(dǎo)必須在6個月以后再次接受評估，而且必須顯示有改善。
4、把那些不適合在TD的人都請出去
沒有一個公司有這樣的完美的聘用記錄，就是每次都聘請了正確的人。在TD，Harold Mac Dowell和他的團(tuán)隊認(rèn)識到如果他們工作按照一系列的核心價值評定，那些不適合的就必須自我選擇退出。如果他們不能，Harold Mac Dowell和他的高層執(zhí)行團(tuán)隊會做艱苦的決策，有時候就是讓人離開。
5、讓每個人都參與決策
在許多公司，不是所有的員工在同一時間都能獲得相同的信息。在TD工作的，有一半多人沒有公司的郵件，所以TD開發(fā)了自己的手機(jī)APP，確保每個人都可以聯(lián)系上。
事實(shí)上，當(dāng)我看完Harold分享的他讓TD如此有魅力的做法，我的感受就是它們都是我們曾經(jīng)看過和聽過的，并無新奇之處。但是重要的是，Harold Mac Dowell將其堅持下來了，成為了自己管理企業(yè)的方法。我們很多時候喜歡聽別人的好經(jīng)驗，但是常常只是停留在聽的層面，并沒有自己親身實(shí)踐，所以這些好的經(jīng)驗依然是別人的，于你無益，頂多是增加了你的知識而已。
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