如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個(gè)職業(yè)高峰——出任集團(tuán)塑料樹脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心計(jì)劃 ，為他配備精兵強(qiáng)將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機(jī)會超越銷售與市場的思維，從復(fù)雜問題或危機(jī)中跳出來，依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)去駕馭整體、放眼全局，從而進(jìn)入一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)層面。公司如此計(jì)劃 可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個(gè)新職位就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。
哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個(gè)部門主管（管理者）到公司領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，第一次負(fù)起盈虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？
為此，我們訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級 人力資源 專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個(gè)究竟，看他如何應(yīng)對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時(shí)間與想象力被侵蝕時(shí)拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長。
1.從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項(xiàng)最緊迫難關(guān)是：從管理一個(gè)獨(dú)立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個(gè)月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運(yùn)的是，人力資源副總裁的一句話點(diǎn)醒了他，“你快把克萊爾（營銷副總裁）逼瘋了，你要給她點(diǎn)兒空間。”
哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項(xiàng)目合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)（參見邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？”）。但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個(gè)職能部門都有足夠的了解。
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