從業(yè)務(wù)與技術(shù)高手到管理者的轉(zhuǎn)變

    在企業(yè)里，我們很多的基層管理者都是從實(shí)操崗位上提拔上來的，比如之前是業(yè)務(wù)高手，或者技術(shù)高手。

    這部分人有個(gè)共同的特點(diǎn)，就是在某方面都是一把好手，否則他們也不會(huì)脫穎而出被提拔到管理者的崗位上。

    但因?yàn)槿绱耍麄兞?xí)慣了凡事沖在前面，身先士卒。這倒也沒什么不好，管理本來就是言傳身教，身體力行。不過問題是，時(shí)間和精力分配的比率跟以前應(yīng)該有所不同。

    以前待在業(yè)務(wù)崗位或技術(shù)崗位時(shí)，他們是兵，他們的工作就是具體的執(zhí)行。他們也習(xí)慣了在執(zhí)行的過程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。

    但問題是，今天他們走上管理崗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕問題不少。

    這種從業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干到管理者，在心態(tài)、思維方式、能力等反面需要的轉(zhuǎn)變，也成為不少企業(yè)的基層管理者或者儲(chǔ)備干部必須面對的問題。

    如今走上管理崗位了，這些當(dāng)年在某個(gè)崗位上做的很棒的業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干們，看著手下們干活就著急。

    他們想，這些下屬怎么反應(yīng)這么慢呢？怎么教了很多遍還是做不好呢？為什么他們的心態(tài)這么不穩(wěn)定，總要我花時(shí)間跟他們溝通呢？

    想著想著，這些骨干們就干脆擼起袖子代替下屬干了，他們認(rèn)為，也只有自己干才放心，事情才會(huì)做的有品質(zhì)。

    他們尋思著，與其花那么多時(shí)間教那些“笨笨”的下屬，浪費(fèi)自己那么多寶貴的做事情的時(shí)間，不如自己干來的簡單，大不了就多做點(diǎn)唄，也算是對公司知遇之恩的感謝。

    于是，一個(gè)場景就出現(xiàn)了，一方面，這些管理者們每日 忙的像熱鍋上的螞蟻，一覺醒來睜開眼睛想到的就是那些永遠(yuǎn)也做不完的工作。另一方面，他們的手下卻無所事事，不知道干什么好，每日 無聊的打發(fā)時(shí)間。

    管理者們?yōu)榇丝鄲啦灰眩?ldquo;哎，這些員工啊，坐在那兒人不少，真到要用時(shí)沒幾個(gè)人能幫得上忙。”

    一邊想著，他們一邊仍然自顧自的忙開了。

    而他們的下屬們在那兒大眼瞪小眼，不知道接下來該干些什么。

    對此，德魯克的觀點(diǎn)是，“最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑在那兒無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯示了管理者的無能。”

    我自己也有這方面的體驗(yàn)。

    不短的一段時(shí)間里，我也曾認(rèn)為工作還是自己做來得簡單，能保證品質(zhì)。

    培養(yǎng)員工？太難了，時(shí)間也太長了，多煩啊，成本多高啊。

    況且，怎么看怎么覺得這些年輕員工們的“悟性”差那么一點(diǎn)點(diǎn)，有時(shí)候一件事情你反復(fù)教導(dǎo)了，還是有人會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

    做管理者真的是要極富耐心才好。

    你說是因?yàn)檎衅笡]招到對的人？

    這話說起來容易，實(shí)踐中卻沒那么容易，有點(diǎn)站著說話不腰疼的味道。

    具備優(yōu)秀潛質(zhì)的員工，工作對于他而言，可挑選的余地相對是大的。就算今天加入了你的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟贻p氣盛，他（她）們也難免不受到外在機(jī)會(huì)的誘惑而產(chǎn)生動(dòng)搖。

    而且，這種具備“精英”潛質(zhì)的員工相對年輕員工的總數(shù)來說，人數(shù)還是少的。再加上他們中的大部分人心氣比較高，對工作的期望值也比較大，倘若企業(yè)和員工各方面的資源在現(xiàn)階段不能很好的匹配，留住這類員工的綜合成本是不低的。

    但真正在企業(yè)干活的人都知道，企業(yè)里絕大部分的員工還是那些資質(zhì)、自身?xiàng)l件平平的“平凡”人，管理不就是“讓平凡的人做不平凡的事”嗎？

    對于大部分企業(yè)來說，要求招進(jìn)來的人個(gè)個(gè)，或者絕大部分必須是精英，這個(gè)目標(biāo)顯然不現(xiàn)實(shí)，也完全沒有必要。

    既然如此，就存在一個(gè)部屬培育的問題，打造企業(yè)人才梯隊(duì)的問題，這，可不是一日之功。

    當(dāng)然，我的觀念早已轉(zhuǎn)變了。

    實(shí)踐告訴我，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我，作為管理者很重要的一項(xiàng)使命就是部屬培育。

    你不培育，永遠(yuǎn)無人可用；你不培育，也很難在日積月累中與下屬結(jié)下血濃于水的深厚情誼。

    當(dāng)你耐心的教導(dǎo)下屬，真心幫助他們成長時(shí)，也許他們偶爾還是會(huì)犯一些低級錯(cuò)誤，但隨著時(shí)間的推移，你會(huì)欣喜的發(fā)現(xiàn)，下屬們能承擔(dān)的責(zé)任越來越多了。而下屬本人也在自身能力的不斷提升中找到自己的價(jià)值和成就感，他們也覺得很充實(shí)、很愉快。

    現(xiàn)在，我常會(huì)欣喜的發(fā)現(xiàn)，對于某些工作，下屬居然做的比我還好。當(dāng)然這也是應(yīng)該的。

    作為管理者，最重要的不應(yīng)再像以前做員工時(shí)一樣，什么事都自己搶著干，在這個(gè)“干”的過程中找到成就感。

    管理者有管理者當(dāng)仁不讓的職責(zé)。

    對此，德魯克說，“妥善擬訂進(jìn)度，讓員工隨時(shí)都有事可做，可不是一件小事；讓設(shè)備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機(jī)器有故障時(shí)，能立刻修好，也不是小事。最能激勵(lì)員工 績效 的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動(dòng)向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。”