伊利總裁潘剛:管理者的望遠鏡和顯微鏡

　　伊利集團董事長兼總裁潘剛最近在一個 論壇 上提出一個觀點，企業要安全運行，管理者必須帶上兩鏡，一個是望遠鏡，一個是顯微鏡，這樣才能既看到遠處，又做到精細化管理，從而克服前進中的種種困難，實現快速發展。潘剛的這番話對所有企業都有很好的啟示意義。

　　有了望遠鏡，企業才能有遠見，確保戰略決策始終契合時代的節拍，順應發展潮流。戰略是基于對特定時期經濟規律的深刻把握，在對宏觀經濟和本行業發展態勢理解透徹，對競爭對手和自身競爭能力深入了解的基礎上采取的經營方略。企業只有戰略規劃明確、清晰之后，才能使遠景目標既契合實際，又要有所突破，從而減少經濟周期性波動對利潤增長的沖擊，使企業贏得持續增長與穩定發展。如果企業缺乏應有的遠見，不能隨著環境、行業、競爭對手和自身情況的變化而不斷調整戰略，企業很有可能會迷失方向，甚至翻船，像泰坦尼克號，因為沒有及時看清前方的冰山而沉沒于汪洋大海。

　　上個世紀八十年代，“永久”牌自行車可謂家喻戶曉，它以優良的質量贏得了全國消費者的青睞，是國人眼里最過硬的品牌。然而到了上個世紀末，永久開始虧損，步履維艱。永久的失誤不是出在管理不嚴上，而是出在沒有及時調整發展戰略。永久幾十年的暢銷不衰，給企業領導造成錯覺，以為顧客對自行車的要求是只要耐用就好。殊不知，市場需求已發生改變，人們對自行車的要求越來越個性化。當各種款式的小輪車、越野車、山地車如雨后春筍般出現時，企業才發現自己幾十年不變的自行車已不怎么受市場歡迎。隨著摩托車和電動自行車的普及，汽車逐漸走入百姓生活，自行車也由過去的熱門產業變成夕陽產業，沒有及時轉型的永久，因為產業單一，生存壓力越來越大。所以，企業要想做百年品牌，不能光抓內部管理，還須時時帶上望遠鏡，跟蹤不斷變化的市場需求，及時調整發展戰略。

　　一個企業，光有好的戰略還不夠，還必須有與之相適配的管理，能夠及時發現管理中的細微不足，采取有效措施加以克服。這就需要“顯微鏡”，抓好細節管理，保證企業從決策層到普通員工都嚴格按規章制度辦事。如果放松細節管理，就會使企業積憂成病，開始時渾然不覺，等到矛盾惡化時，卻為時已晚，無力回天。

　　曾排名全球第六位的英國巴林銀行的破產就是一個典型的例子。巴林銀行有232年的歷史，曾經建立起相當嚴密的管理制度，但后來疏于管理，各種制度并未得到落實，以至于總部審計員報告基層銀行存在失控問題都未能引起高層的重視，其總裁也是破產前三天才知道企業已進入破產程序。

　　國內也有這方面的例子，比如，南京冠生園是一家具有70年歷史的知名企業，由于轟動全國的“陳餡事件”，冠生園的商業聲譽一落千丈，企業形象一夜之間轟然倒塌。

　　所以， 企業管理 者只有帶上兩鏡，一手抓戰略調整，一手抓細節管理，才能確保企業之船平安航行，并經受住風浪的考驗。