職業(yè)經(jīng)理人，是“鴛鴦”還是“犀鳥”

   企業(yè)在兩權(quán)分立中運(yùn)作，離不開所有者與經(jīng)營者的“聯(lián)姻”，這就涉及到所有者對 職業(yè) 經(jīng)理人 的認(rèn)識，職業(yè)經(jīng)理人是否忠貞不二也時時面臨著考驗。那么職業(yè)經(jīng)理人到底是“鴛鴦”還是“犀鳥”呢，對這個問題的回答關(guān)系到職業(yè)經(jīng)理人的“成功相”。

    職業(yè)化的“鴛鴦” 按照傳統(tǒng)觀念，所有者需要經(jīng)理人忠貞不二，而職業(yè)經(jīng)理人市場化的現(xiàn)實,決定了經(jīng)理人的命運(yùn)就是“走婚”。職業(yè)經(jīng)理人遭遇到這種尷尬境地，畢竟可以做稱職的“鴛鴦”；而在所有者那里，如果按照“犀鳥”的標(biāo)準(zhǔn)要求職業(yè)經(jīng)理人，那就是在亂點“鴛鴦”譜了，所以,有必要弄清“鴛鴦”與“犀鳥”的特點。

    

    在國人的眼中，鴛鴦是一種愛情鳥。它們成雙成對，形影不離。這本來沒有錯，問題在于，當(dāng)人們賦予了鴛鴦感情忠貞的道德內(nèi)涵后，就與實際有些不符。有位鳥類學(xué)家專門對鴛鴦作了一次“情感試驗”，發(fā)現(xiàn)鴛鴦很容易“變節(jié)”。鳥類學(xué)家從公園里與野生的群落中各抽取了一對鴛鴦，將它們拆散后分別置于大小不等的鴛鴦群里。觀察結(jié)果發(fā)現(xiàn)，四只鴛鴦并沒有什么明顯不適，沒有什么“失戀”后的孤獨(dú)感。過了不久，它們就分別和其他鴛鴦打成了一片。當(dāng)鳥類學(xué)家對它們重新拉郎配時，它們并不拒絕另尋新歡，當(dāng)天就可以相互耳鬢廝磨。在人類看來，這種變節(jié)速度之快不近情理。

    按照人們的倫理觀念，夫妻是不能背叛的。符合這種道德訴求的鳥倒是有一種，那是犀鳥。犀鳥之犀，頗有“心有靈犀”之意，它們對“愛情”可以算得上是生死不逾。犀鳥分布在非洲及亞洲南部，喜歡棲息在密林深處的參天大樹上。每年春季以后，犀鳥們選擇高大樹干上的洞穴做愛巢，開始了成雙成對的生活。

    雌鳥產(chǎn)卵后雙方便開始分工合作，雄鳥從外銜回泥土，雌鳥就從胃里吐出大量的黏液，把樹洞堵上，僅留下一個能使雌鳥伸出嘴尖的小洞。雌犀鳥在孵化期間的飲食完全由雄犀鳥來照顧。雄鳥白天四處奔忙尋找食物，為妻、子提供足夠的營養(yǎng)，夜晚還要棲息在洞外樹上站崗放哨，警惕妻兒受到侵害。待幼鳥羽毛豐滿，雌雄鳥才破洞團(tuán)聚，共同帶領(lǐng)小鳥練飛覓食。一對犀鳥中如有一只死去，另一只絕不會茍且偷生或另尋新歡，而是在憂傷中絕食而亡。

    鴛鴦與犀鳥對待“婚姻”的態(tài)度都是自然形成的，很難說誰比誰更高尚，適者生存。相比較而言，經(jīng)理人職業(yè)化的特點與鴛鴦的習(xí)性更接近，是社會分工決定了他們的價值觀念。

    與企業(yè)自己培養(yǎng)的管理者不同，經(jīng)理人是職業(yè)化的“鴛鴦”，首先，他們具有較高的職業(yè)素質(zhì)，有時候?qū)ψ约河休^好的“包裝”，容易得到投資者的好感，而且能夠洞察企業(yè)的癥結(jié)，能夠與老板“心有靈犀一點通”，完成“閃婚”。其次，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德要求他們在任期內(nèi)全心身地履行“犀鳥”的職責(zé)。但是，快速融入企業(yè)并非是他們的必然選擇,“蜜月”過后，經(jīng)理人并不在意和所有者像鴛鴦那樣形影不離，反有些像雄犀鳥那樣獨(dú)來獨(dú)往。再次，職業(yè)經(jīng)理人具有一定的“走婚”自由度。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人成為稀缺資源的時候，有可能被人“挖墻腳”。

    上述“情感試驗”表明，野生的鴛鴦“變節(jié)”的速率更驚人，頗符合職業(yè)經(jīng)理人跳槽的態(tài)度。經(jīng)理人具有自己的職業(yè)空間，也許有助于解決企業(yè)高管能進(jìn)不能出的問題，對所有者來說未必是壞事，因為終身制并不一定是雙方最好的選擇。

   錯位的期待

    

    所有者與經(jīng)營者聯(lián)姻，實質(zhì)上是在要求經(jīng)理人能夠像“犀鳥”那樣對待自己的企業(yè)；如果按照傳統(tǒng)文化的慣性，選擇自己印象中像鴛鴦那樣的經(jīng)理人，往往會大失所望，甚至?xí)a(chǎn)生“聯(lián)姻恐懼癥”。這與其說是職業(yè)經(jīng)理人沒有成功相，不如說是出于所有者錯位的期待。

    理想化的假設(shè)使得“佳偶”難覓。所有者要求經(jīng)理人做終身“犀鳥”情有可原，但是要求經(jīng)理人德才兼?zhèn)洌夷軌螯c石成金，這就過于理想化。

    現(xiàn)實生活中，像唐駿那樣能夠為企業(yè)帶來十多億美元直接收益的畢竟是少數(shù)，一般的企業(yè)也付不起天價高薪，那些即使是“天將降大任于斯人”的經(jīng)理人也經(jīng)不起這種挑剔。而個別害群之馬經(jīng)不起利益的誘惑，又使得職業(yè)經(jīng)理人集體蒙羞，難怪像裘麗蓉（四川敦煌集團(tuán)董事長）這樣歷經(jīng)17年風(fēng)雨，身兼公司董事長、總經(jīng)理，外加16家公司的總經(jīng)理，依然上演著億萬富豪的管理“獨(dú)角戲”。她并非不肯放手用人，而是源于對職業(yè)經(jīng)理人的“變節(jié)”的擔(dān)心。

    實用主義加大了“聯(lián)姻”后的離心力。資本所有者往往擺脫不了雇傭觀念，將鴛鴦的結(jié)合變成買賣婚姻。花錢雇人的心態(tài)使他們恨不能殺雞取卵，將經(jīng)理人所擁有的技術(shù)或者社會資源全部為己所用，同時將風(fēng)險不對稱地集中于經(jīng)理人一方，無論成敗，公司可以在任何時候讓職業(yè)經(jīng)理人離開。

    放任投機(jī)造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的管理環(huán)境。一個時期以來，只要結(jié)果不管過程成了老板用人的一個原則，這實際上是在放任投機(jī)。只要結(jié)果不管過程，對經(jīng)理人表面上的信任帶來的是無盡的壓力，在資源有限的情況下，經(jīng)理人只能去鉆政策的空子，所有者樂觀其成。顯然，這不僅是在挑戰(zhàn)市場規(guī)范，而且向經(jīng)理人提出了比“犀鳥”更高的標(biāo)準(zhǔn)。這既為經(jīng)理人對外進(jìn)行不正當(dāng)競爭提供了便利，又給他們對內(nèi)進(jìn)行不正當(dāng)管理留下了足夠的空間，導(dǎo)致各種敗德行為的產(chǎn)生。撼動中國職業(yè)經(jīng)理人的道德問題并非是他們先天不足，而是一定環(huán)境下形成的慣性反映，所有者雖然深受其害，自己也是始作俑者。

    海選的淘汰機(jī)制

    

    其實，職業(yè)經(jīng)理人無論是“鴛鴦”還是“犀鳥”，作為配偶中的一方，只能在其中扮演或雄或雌的角色，在合作中才能共生。所有者只能根據(jù)經(jīng)理人作為職業(yè)化“鴛鴦”的特點，努力促使他們成為專職的“犀鳥”，糾正自己錯位的期待，形成一種海選的淘汰機(jī)制是必要的。

    物色合適的經(jīng)理人要有“海選”的實力，更要有包容之心。經(jīng)理人作為職業(yè)化的“鴛鴦”往往“待價而沽”，這雖然不夠仗義，但是利用這個特點進(jìn)行海選，可以在更大的范圍內(nèi)找到自己的“意中人”。摩托諾拉公司在業(yè)績下滑，面臨手機(jī)業(yè)務(wù)分拆的困境時，就在全球范圍內(nèi)海選CEO，這雖然不能保證它一定能夠迅速走出困境，但是至少能夠避免“一將無能累死千軍”的新問題產(chǎn)生。

    海選的過程其實是個不斷淘汰的過程，可以讓參選人的優(yōu)勢“自然”的顯示出來，這要比先入為主效果要好得多。當(dāng)然，這需要企業(yè)有足夠的實力，所從事的事業(yè)有足夠的吸引力，更需要所有者具有包容之心，能夠不拘一格接納人才，既不能“一遭被蛇咬十年怕井繩”，也不能借此炒作，不想也不敢真正“以身相托”。

   使用職業(yè)經(jīng)理人要有相應(yīng)的制度準(zhǔn)備，減少其“變節(jié)”空間。使用職業(yè)經(jīng)理人并不是高薪誠聘就能解決所有問題的，它需要在企業(yè)內(nèi)部做好制度上的準(zhǔn)備。在沒有制度保障的情況下，使用職業(yè)經(jīng)理人就會面臨一些難以預(yù)見的風(fēng)險。

    企業(yè)誠聘職業(yè)經(jīng)理人一般不會放在那里做花瓶，但是容易走到另一個極端：以為自己可以坐享其成，放手讓經(jīng)理人去干，董事會也忘記了自己的責(zé)任，結(jié)果可能導(dǎo)致所有者被架空。治理制度跟不上，監(jiān)事會形同虛設(shè)，等到經(jīng)理人“變節(jié)”之后再來指責(zé)人家缺乏職業(yè)道德，那等于是在給人家設(shè)置一個道德陷阱。道德約束固然可以彌補(bǔ)非正式制度的不足，但是并不能代替正式制度的作用，權(quán)責(zé)利的正確界定是十分重要的。

    尋求保值增值的雙贏機(jī)制，促進(jìn)經(jīng)理人由“鴛鴦”向“犀鳥”轉(zhuǎn)變。企業(yè)肯花大價錢聘用職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)然是為了創(chuàng)造效益。但是效益有短期與長期的區(qū)別，短期效益不佳當(dāng)然可以作為淘汰經(jīng)理人的理由，但是對經(jīng)理人實施激勵與長期效益掛鉤才更為恰當(dāng)。

    企業(yè)在追求短期與長期效益時不能只考慮單方面保值增值的均衡，也要兼顧經(jīng)理人的“身價”提升。理想的做法是促進(jìn)經(jīng)理人由“鴛鴦”向“犀鳥”轉(zhuǎn)變，使他們能夠隨著企業(yè)的成長而成長，從一而終，不必再試圖“走婚”。國際上許多著名的CEO，有不少都是從“職業(yè)化”中走出來后，最終獻(xiàn)身一個企業(yè)，直至光榮退休，享有終生榮譽(yù)。

    理想的結(jié)果是：從企業(yè)方面來說，能夠?qū)⒙殬I(yè)經(jīng)理人的成功經(jīng)驗進(jìn)行文化傳承，不至于當(dāng)“大廚師”一走就把什么都帶走了：從經(jīng)理人方面來說，能夠得到與業(yè)績相當(dāng)?shù)?ldquo;嫁妝”，在“轉(zhuǎn)會”中實現(xiàn)自己職業(yè)生涯的蹦極跳。