讓每個人成為自己的CEO

    任何管理思想的產生與實踐都與它所處的時代密不可分。管理1.0對應著科學管理和科層制，這個時代的代表是福特的流水線。管理2.0并沒有對1.0進行本質的突破，只不過在1.0基礎上加上了很多流行的概念，這個時代的代表是豐田的精益生產。應該說這兩個階段，企業賴以發展的理論基礎沒有變，仍然被亞當?斯密的分工理論所主宰。而荷蘭人尤爾亨（JurgenAppelo）在《管理3.0：培養和提升敏捷領導力》所提出的管理3.0的復雜性時代，從企業實踐的角度審視，就是如何應對當前互聯網時代全球化競爭的挑戰。

    時代在變，企業創造顧客的使命不變。區別在于如何發現并創造屬于這個時代的顧客需求。對企業來說，互聯網時代的用戶和傳統經濟時代的用戶有一個最大的不同。那就是，用戶和企業之間的信息不對稱關系的主動權改變了，這樣的改變是顛覆性的，企業永遠也不可能把主動權從用戶手中奪回來，唯一能做的是改變自我。

    與此同時，當傳統 企業管理 的層級體系被網絡組織所取代；當管理主要關乎員工及其人際關系，而非部門利益；當“領導”只是一個流行名詞，用于管理者用正確的方式做正確的事情；當組織成為一個有生命的系統而非機器……我們發現百年以來曾被奉為經典的管理理論已經瞬間失靈，前進的道路上再無法尋找到前人的腳印，必然要踏破荊棘，上下求索。“管理3.0”之于海爾，就是近幾年我們大力推行的“人單合一雙贏”商業模式變革與“自主經營體”組織模式變革。

    從“正三角”到“倒三角”

    所謂的“人單合一”，“人”指的是員工，“單”指的是市場目標，并不僅僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”，就是員工與用戶融為一體；“雙贏”，則體現為員工在用戶創造價值的同時，實現自身價值。其探索的目的，一是讓組織靈活快捷，使員工能在第一時間對市場作出反應；二是應對互聯網對企業存亡的致命挑戰的速度。

    美國的管理大師錢德勒有“戰略決定結構”的著名論斷。海爾為了適應網絡時代所進行的戰略轉型，引起了自身組織結構的顛覆。在傳統的金字塔式“正三角”的組織結構中，最高領導和一般員工之間有很多層級，用戶的信息要層層上報匯總，然后又層層下達指令。這種方式已不能滿足網絡時代企業須馬上對用戶作出反應的要求。

    海爾的創新探索是把這個“正三角”變成了“倒三角”。“倒三角”的頂端是一線的員工，過去一線員工只能被動接受指令，現在每一個員工主動為自己的用戶創造需求，最了解用戶需求信息的一線員工變成了決策者，倒逼企業提供所需的資源支持。企業為此進行著兩個零距離的探索，即企業內部的員工從原來的上下級關系變為在同一目標協同下的零距離，外部則從與用戶的割裂變為端到端的零距離，即員工從原來聽企業的變為企業聽員工的，員工聽用戶的。

    世界一流的戰略大師加里·哈默了解了海爾的探索后認為，海爾進行這樣的商業模式和組織管理模式變革，是對西方經典管理理論的顛覆，是超前的。歐美管理學者也都認可海爾的管理創新方向，但同時，他們都認為要真正成功也會遇到很大的挑戰。

    自組織的六個視角 這個挑戰一方面來自“復雜性”，另一方面是自組織的進化特點。

    在海爾，取消了過去傳統的層級結構，將8萬多員工變成了2000多個自主經營體。每個自主經營體就是一個自組織，自主決策，自主創新。海爾自主經營體能夠自驅動、自運轉是因為具備了兩個條件：一是正反饋循環，即“人”和“單”為因果的正相關關系，相互推動，不斷優化，創造更高的成果；二是引進負熵，即在開放的系統中不斷引進一流的 人力資源 ，保證組織的活力和對更高目標的自主追求。

    尤爾亨對自組織進化和發展的貢獻在于系統地提出了管理3.0的六個視角：激勵員工、賦能團隊、調和約束、培養能力、結構成長、全面改進。而怎樣才能實現以上六個視角？我的體會是六個視角不可割裂，其核心仍應聚焦到人，即如何發揮出員工身上蘊藏著的巨大潛能和創新力，讓員工在為用戶創造價值的同時體現出自身價值，并形成自驅動機制，而作為自組織的自主經營體可為員工創新提供協同一致的平臺，因其宗旨為“我的用戶我創造，我的增值我分享”。

    正如尤爾亨所言，在復雜系統中，創造力是知識和創新的重要紐帶，真正起作用的是內在激勵，而不是外在激勵。概言之，即團隊是可以自組織的，前提是做到管理3.0的六個視角。正如海爾的人單合一雙贏模式探索得到邁克爾·波特、加里·哈默等管理大師的認可和肯定，我以海爾的實踐和探索也可以告訴讀者，管理3.0的六個視角同樣是積極有益的探索。

    總之，從讀者和管理實踐者的角度來看，尤爾亨的思考和創新應該得到積極評價，他的視野與勇氣也應該得到我們尊重與肯定。管理探索本身就是充滿矛盾的旅程，漫長且沒有終點，相信尤爾亨先生不會感到孤單。

    在海爾，我們常說：找對了路，就不怕路遠。