當(dāng)經(jīng)濟(jì)上升時，下一次的衰退總是看起來那么遙遠(yuǎn)。但是，那些能在好日子中未雨綢繆的企業(yè)管理人員可以使企業(yè)在不可避免的經(jīng)濟(jì)衰退中經(jīng)受得住打擊，甚至持續(xù)發(fā)展。
諾貝爾獎獲得者 Paul Samuelson 曾譏諷說，“經(jīng)濟(jì)學(xué)家們已經(jīng)成功預(yù)測了過去五次經(jīng)濟(jì)蕭條中的九次。”雖然，企業(yè)主管們不可能預(yù)測得到下一次經(jīng)濟(jì)衰退的時間及程度，但他們在享受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的同時應(yīng)該為接下來不可避免的經(jīng)濟(jì)衰退做好準(zhǔn)備。在上次經(jīng)濟(jì)蕭條中，很多企業(yè)主管并沒有做好準(zhǔn)備。據(jù)我們的估算，在2000至2001年間的經(jīng)濟(jì)蕭條中，有近40%的美國實(shí)業(yè)公司從其行業(yè)內(nèi)的頂尖四分之一的位置上跌落下來，頂尖的美國銀行中也有三分之一遭到了同樣的命運(yùn)。但同時，也有15%的企業(yè)雖然在蕭條之前并不是行業(yè)領(lǐng)先者，但在蕭條中躍進(jìn)到了領(lǐng)先行列之中。
為了了解如何在一個蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采取最佳的應(yīng)對措施，我們對大量不同行業(yè)內(nèi)的約1,300家企業(yè)在2000至2001年經(jīng)濟(jì)蕭條前、中、后的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行了分析，并在這些企業(yè)中找到了那些從蕭條中脫穎而出、取得或保持了行業(yè)領(lǐng)先者地位的企業(yè)。對于這些行業(yè)領(lǐng)先者，我們對它們在經(jīng)濟(jì)蕭條前所表現(xiàn)出來的一些特征加以分析，這些特征可能會幫助解釋為何這些企業(yè)能夠表現(xiàn)優(yōu)于同類企業(yè)。雖然經(jīng)濟(jì)蕭條對于不同行業(yè)的打擊時間不同、方式不同，蕭條之后大多數(shù)行業(yè)內(nèi)余下的行業(yè)領(lǐng)先者卻都具有一些共同的特征。在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)衰退時，它們通常在其資產(chǎn)負(fù)債表上保持較低借貸水平，能夠很好地控制運(yùn)營成本，并在其產(chǎn)品提供及業(yè)務(wù)市場地域上進(jìn)行多樣化管理。此類的一些基本做法可以給予這些企業(yè)更大程度的戰(zhàn)略靈活性，這一點(diǎn)在蕭條過程當(dāng)中會變得尤為寶貴。而且，雖然以前的蕭條并不能作為未來蕭條的指南，我們還是相信，讓管理人員充分利用下一次經(jīng)濟(jì)蕭條可能會提供的機(jī)會，企業(yè)的靈活性可以帶來明顯的不同結(jié)果。
資產(chǎn)負(fù)債表的靈活性
許多從經(jīng)濟(jì)蕭條中脫穎而出成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，無論它們在經(jīng)濟(jì)衰退前在其行業(yè)中處于什么位置，它們都在蕭條中擴(kuò)展了其業(yè)務(wù)，這些擴(kuò)展或是有機(jī)的（通過內(nèi)部投資）、或是無機(jī)的（如并購、聯(lián)盟、合資等）。而且，在蕭條發(fā)生之前，雖然市場領(lǐng)先者通過資本投入或收購來擴(kuò)大其資產(chǎn)基礎(chǔ)的速度同稍差一些的企業(yè)相同，但其發(fā)展的重點(diǎn)不同：這些更為成功的企業(yè)平均來說在并購上投入較少，更注重的是內(nèi)部有機(jī)的發(fā)展。比如，在 1999 年，領(lǐng)先的企業(yè)平均來說在資本投入上高于稍差一些的公司8%，而其在并購上取得的發(fā)展則相對低13%。但是，在蕭條過程當(dāng)中，發(fā)展較好的企業(yè)通過持續(xù)性的投資及無機(jī)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其競爭對手。在2000年，躍入行業(yè)頂尖四分之一的企業(yè)在資本投入上要高15%，在并購行為上也多7%，這些并購行為可能多是從無法忍受經(jīng)濟(jì)蕭條的企業(yè)手中低價購買資產(chǎn)。此外，它們也能夠更快地向其供應(yīng)商付款，并以此來同供應(yīng)商協(xié)商取得更低的價格及更好的服務(wù)。
成功的企業(yè)能夠充分利用其在經(jīng)濟(jì)蕭條之前所取得的資產(chǎn)負(fù)債表的靈活性為它們所帶來的益處。例如，對于那些脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)業(yè)公司，蕭條前的平均凈債務(wù)股本比（D/E）大約只是那些稍差一些的企業(yè)的一半。此外，同那些在蕭條中風(fēng)雨飄搖的企業(yè)相比，能夠在蕭條后成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)在蕭條前的資產(chǎn)負(fù)債表上也持有更多的現(xiàn)金。
星巴克（Starbucks）就是一家在經(jīng)濟(jì)蕭條前及蕭條后有效采取類似措施而保持了其市場領(lǐng)先者地位的公司。 在1996年，星巴克的 D/E 比為8%，而餐飲業(yè)平均值為14%。 直到1999年前，星巴克的管理人員一直努力持續(xù)降低公司的借貸水平。在那年，星巴克的 D/E 比降到了只有2%，而行業(yè)平均值則達(dá)到了31%之高。 星巴克的管理人員是通過增加授權(quán)經(jīng)營連鎖店的比例來取得這個目標(biāo)的，在1998年，授權(quán)經(jīng)營連鎖店的比例為7%， 1999年上升到13%，2000年更達(dá)到23%。授權(quán)經(jīng)營及通過商業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行國際擴(kuò)張使得星巴克在經(jīng)濟(jì)蕭條期間也能夠加速發(fā)展。目前，來自于商業(yè)聯(lián)盟的收入占星巴克總收入的14%，但在利潤中卻占了39%。
例如，企業(yè)主管們?yōu)樘岣咂髽I(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的靈活性，可以通過降低其業(yè)務(wù)模式的資本密集程度，或者通過抵制住靠更多舉債來增加紅利的誘惑，或是通過股票回購的辦法。在我們的研究中，隨著企業(yè)擴(kuò)張中利潤增長，在競爭中脫穎而出的企業(yè)并沒有提高其企業(yè)紅利。從1995年到1999年，這些企業(yè)的紅利派放比例從40%逐漸下降到了32%。然后，在經(jīng)濟(jì)蕭條剛剛出現(xiàn)苗頭的時候，這些企業(yè)就開始大規(guī)模削減紅利派放，在2000年，派放比例跌到了28%。與此相反，那些稍差一些的企業(yè)則基本保持了其紅利派放的穩(wěn)定性，1995年該比例為35%，1999年為33%，在經(jīng)濟(jì)蕭條開始的2000 年，該比例甚至提高到了平均38%。
運(yùn)營靈活性
許多在上一次的經(jīng)濟(jì)蕭條中脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)同時也注重在不影響企業(yè)經(jīng)營長期健康的前提下降低成本。雖然銷售及行政開支（SG&A）通常來說在短期內(nèi)難以削減，但成功的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生之前就讓其管理成本及企業(yè)運(yùn)營更為靈活，從而使它們能夠做到在短期內(nèi)降低成本。因此，它們可以根據(jù)情況的變化來重新部署資金、資產(chǎn)、人力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條開始時，這些企業(yè)根據(jù)新環(huán)境快速地調(diào)整 SG&A 成本，將其降至更低，最低時比那些稍差一些企業(yè)的成本還要低3%4，盡管兩者的初始成本水平基本持平。
例如，美國的產(chǎn)品目錄銷售及零售公司 Talbots 在經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生前的幾年內(nèi)提高了其人力資源方面的靈活性，在公司發(fā)展的20世紀(jì)90年代，其兼職雇員數(shù)量的增加速度幾乎是全職雇員的兩倍。從1998年至2000年，該公司的計時工資雇員及兼職雇員分別增長了14%及16%，而全職雇員的增長比例則只有9%。在后來經(jīng)濟(jì)蕭條席卷而來的2000年至2001年，Tablbots 又大力將其廣告業(yè)務(wù)組合從電視及產(chǎn)品目錄上轉(zhuǎn)移到特別針對那些具有最高購買潛力的顧客群體的廣告活動上。雖然這一戰(zhàn)略削減了公司廣告花費(fèi)在營業(yè)收入中所占的比例（從2000年的5.5%下降到2001年的4.3%），但 Talbots 公司整體上還是保持了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的廣告支出水平，其2000年的廣告支出占營業(yè)收入的比例比行業(yè)平均水平高出120%，2001年則高出80%。這些措施幫助 Talbots 公司從蕭條前的市場挑戰(zhàn)者一躍成為蕭條后的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
相比之下，稍差一些的公司更大程度地削減其研發(fā)及廣告支出，使得它們無法獲得這些支出可能帶來的商業(yè)機(jī)會。在經(jīng)濟(jì)蕭條之前，這些公司的雇員人均生產(chǎn)力已經(jīng)低于行業(yè)領(lǐng)先者，所以在經(jīng)濟(jì)滑坡時，它們不得不裁減掉更多的雇員，而這可能會削弱它們在未來吸引人才、留住人才的能力。
產(chǎn)品提供
能夠在蕭條中躍居行業(yè)領(lǐng)先者地位的公司通常在蕭條前、中、后都比那些稍差一些的公司在產(chǎn)品提供上有更大的多樣性，在所服務(wù)的地理區(qū)域上也有更大的規(guī)模。這一模式對于那些蕭條前就已經(jīng)領(lǐng)先行業(yè)、在蕭條后仍能保持這一地位的公司來說尤其如此，它們的產(chǎn)品多樣性是那些失去行業(yè)領(lǐng)先地位公司的大約兩倍。從地理區(qū)域上來說，兩者間的差別要小一些，但能夠保持領(lǐng)先地位的公司在這方面還是具有約高20%的多樣性。
此外，成功的公司還在蕭條發(fā)生之前積極地管理其顧客群及產(chǎn)品組合。讓我們看一下美國的一家通訊公司 Verizon 的做法，為了應(yīng)對不斷下跌的話費(fèi)，該公司不僅注重擴(kuò)張其顧客數(shù)量，同時也努力提高每用戶平均收益水平。從2000至2003年，隨著每分鐘話費(fèi)收益每年下降近20%，每用戶平均收益也在全行業(yè)出現(xiàn)下跌。通過對其服務(wù)組合進(jìn)行變更，使其傾向于寬帶及其他有附加值的服務(wù)，Verizon 公司在經(jīng)濟(jì)蕭條期間保持了行業(yè)領(lǐng)先的地位。
我們再來看一下星巴克的經(jīng)驗(yàn)。在20世紀(jì)90年代，星巴克通過提高價格及客流量取得了銷售額的迅猛增長。在1997和1998年，其同類店鋪銷售增長上升了5%，1999年達(dá)到7%。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生時，星巴克避免了大規(guī)模的降價，相反，它增加了很多創(chuàng)新性的附加值服務(wù)項(xiàng)目（包括在其店鋪內(nèi)提供無線上網(wǎng)服務(wù)），推出了星巴克卡，并提高了客戶服務(wù)水平。結(jié)果在2002年，星巴克的客流量增長達(dá)到8%以上，同時其同類店鋪銷售額增長仍為6%。
如果以史為鑒的話，企業(yè)管理人員及董事會并不能準(zhǔn)確預(yù)測下一次經(jīng)濟(jì)蕭條的發(fā)生時間。 但他們在今天應(yīng)該問問自己是否已經(jīng)具備了能夠充分應(yīng)對下次經(jīng)濟(jì)滑坡的財務(wù)、運(yùn)營、產(chǎn)品等各方面的靈活性。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
