開放與聚合下的商業(yè)模式

盡管商業(yè)模式早就成為最熱門的商業(yè)管理語匯，但仍然有不少人質(zhì)疑這個概念的合法性和有效性。理由之一是，商業(yè)模式是一種事后的概括和總結(jié)，而不是事前的行動指南，很多成功的商業(yè)模式都是在不斷的摸索中偶然形成的，而不是有先知先覺的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人規(guī)劃出來的，是先有商業(yè)再有模式，而不是先有模式再有商業(yè)。理由之二是，模式是靜態(tài)的，而商業(yè)經(jīng)營的思路是動態(tài)的。從經(jīng)營的成功可以總結(jié)出某種模式，但企業(yè)將這種模式固化之日，亦是其衰落之時。

商業(yè)模式也許真的不是一種商業(yè)管理工具，而是一種商業(yè)思維和商業(yè)溝通的工具。的確沒有預(yù)制的商業(yè)模式，但對商業(yè)模式的期待和摸索本身能讓經(jīng)營行為具有某種統(tǒng)一性和積累性，避免我們在瞎摸亂撞中不能自拔。米蘭·昆德拉說，不要期待人生指南之類的東西，人生沒有藍圖，只有草圖，我們畢生探索所成就的至多也只是一張看上去工整一些草圖。但問題是，一直在修改一張草圖的人生和從來不畫草圖的人生是大不一樣的。商業(yè)實踐同樣如此，一個追求相對成熟的商業(yè)模式的企業(yè)與從來不思考商業(yè)模式的企業(yè)，其命運是大不一樣的。

榮昌科技的董事長兼總經(jīng)理張榮耀對此應(yīng)該有體會。他說自己用了整整17年才找到商業(yè)模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住腳，多么不靠譜。這也許是對于商業(yè)模式最樸素的定義：讓企業(yè)靠譜、讓企業(yè)能站住腳的那種東西。也許它仍然是而且永遠是一張有待修改的草圖，但它起碼避免了企業(yè)上上下下在手忙腳亂中做生意。

“貌合神離”——商業(yè)模式創(chuàng)新

榮昌科技看上去并不那么“科技”。直到現(xiàn)在，它給人的直接印象仍然是一家連鎖加盟的洗衣店。但仔細看一下它現(xiàn)在的業(yè)務(wù)及其流程，我們會發(fā)現(xiàn)它的業(yè)務(wù)已經(jīng)與洗衣店貌合神離。而所謂商業(yè)模式創(chuàng)新，所謂“藍海戰(zhàn)略”，其實就是讓自己與自己所在的行業(yè)貌合神離。

榮昌的很多洗衣店與眾不同之處，就是它們不洗衣，而只是“收發(fā)”衣物，或者說是一家洗衣公司的終端店。這樣做的直接好處是讓洗衣設(shè)備的產(chǎn)能最大化，獲得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。但僅僅是這一點，還算不上創(chuàng)造客戶價值。

客戶的需求不止于洗衣，如何利用既有的資源和能力，給客戶提供盡可能多的便利才是根本。很多人常常為接收快件而在特定的時間留在家里或辦公室里，但榮昌的設(shè)想是：會員顧客不必為此煩惱，因為快遞員可以把快件送到榮昌的收衣店，榮昌再把快件及時送到你家或辦公室，你也可以把要寄送的快件放在榮昌的收衣店讓快遞公司來取。榮昌扮演的其實是快遞公司的社區(qū)終端店(如聯(lián)邦快遞花巨資收購的Kinko店)。你也可以在深夜去樓下的榮昌收衣店購買急需的生活用品，甚至打個電話讓店員送貨上門。榮昌還與家政公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為自己的會員客戶提供保潔等家政服務(wù)。這個時候，榮昌更像是一個家政公司。新增如此多業(yè)務(wù)，但邊際成本很低。榮昌的洗衣價格可以明顯低于別的洗衣店但仍然能賺錢，原因就在于此。支撐如此多業(yè)務(wù)的，是一套后臺運行的電子商務(wù)系統(tǒng)。所以，榮昌把自己定義為“基于電子商務(wù)的家政服務(wù)提供商”。從中我們可以看出，它是如何與行業(yè)慣例、行業(yè)習(xí)俗貌合神離并因此“跳出三界外，不在此門中”。這，就叫商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)然，你也可以把它叫做“藍海戰(zhàn)略”。

開放與聚合下的三種商業(yè)模式

哈格爾在《網(wǎng)絡(luò)價值》一書中這樣說，隨著互聯(lián)網(wǎng)一同出現(xiàn)的是無數(shù)的“網(wǎng)絡(luò)中介”，這些中介既與傳統(tǒng)的公司一樣屬于公司，但其運營的方式卻大相徑庭。互聯(lián)網(wǎng)造就的是“由客戶制定規(guī)則的時代”，作為網(wǎng)絡(luò)中介的公司經(jīng)營什么業(yè)務(wù)，完全取決于客戶需要什么服務(wù)。在這種情況下，一個公司再也不能用傳統(tǒng)的分類方式對自己的業(yè)務(wù)做出定義。它的業(yè)務(wù)常常是各種業(yè)務(wù)的奇特組合。以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的觀點來看，這樣的公司都是“四不像”的非驢非馬的公司。超限，跨界，成為公司業(yè)務(wù)內(nèi)容的常態(tài)。在這種情況下，“所有的公司都不得不提出一個關(guān)于自身業(yè)務(wù)的最基本的問題：我到底在從事什么業(yè)務(wù)?”如果你沒法回答或者不能在持續(xù)的追問中持續(xù)地回答這個問題，那你就會陷入戰(zhàn)略的迷惘。

《商業(yè)模式新生代》一書對哈格爾之問相當(dāng)重視，認為幾乎所有的商業(yè)模式創(chuàng)新都始于這樣的追問。回答這樣的問題之前，必須了解這樣一個基本背景：傳統(tǒng)的公司形態(tài)及其業(yè)務(wù)組合正在受到前所未有的挑戰(zhàn)。在哈格爾看來，傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)由三方面構(gòu)成：一、客戶關(guān)系業(yè)務(wù);二、產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務(wù);三、基礎(chǔ)設(shè)施管理業(yè)務(wù)。即使一個公司只提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，它都要擁有從事這三種業(yè)務(wù)的部門。但互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致交易成本和溝通成本大幅度降低，公司可以只從事一種業(yè)務(wù)，而把其他的業(yè)務(wù)外包，或干脆放棄這些業(yè)務(wù)。這樣，原屬于一個公司的三種業(yè)務(wù)就演變成分別從事三種業(yè)務(wù)的三類公司，或者說三種商業(yè)模式的公司，即從事接觸和管理客戶的公司、從事產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)的公司和從事平臺管理的公司。

這是一個雙向展開的過程。這首先是開放的過程，即公司從封閉的、自足的運營方式，轉(zhuǎn)向開放的、協(xié)作的運營方式，本屬于自己的業(yè)務(wù)可以由其他公司來完成，而自己只生產(chǎn)“半成品”，通過與其他公司的協(xié)作，讓“半成品”最終在用戶面前成為“成品”。這也是一個“聚合”的過程:聚合用戶，與公司邊界外的眾多協(xié)作者一起開展業(yè)務(wù)或搭建平臺。當(dāng)公司在運營流程上不再大而全，而是“抓住一點，不及其余”的時候，公司的業(yè)務(wù)總量不是變少了，而是變多了。

在上述三種商業(yè)模式之外，還有一種模式。就是將三種模式集于一身。蘋果公司的商業(yè)模式就是這種復(fù)合型商業(yè)模式。通過客戶關(guān)系管理，形成由大量果粉組成的蘋果社區(qū);通過完善的 供應(yīng)鏈 管理，集成眾多的合作伙伴的創(chuàng)新成果，最終制造出極具創(chuàng)新性的產(chǎn)品;通過基礎(chǔ)平臺的管理，聚合數(shù)量龐大的第三方開發(fā)商，最終將半成品聚合為成品。

但大多數(shù)公司所遵循的，是非復(fù)合型的商業(yè)模式。今年本刊評選出的中國最佳商業(yè)模式，都可以歸入三種商業(yè)模式中的一種。無論是哪一種，都離不開“開放”與“聚合”兩個要素。