Google商業模式：免費的奧秘

沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙，商家要有錢才能營銷商品，才有顧客，也才能賣東西給顧客，為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務，絕對會有很多顧客不再上門，你也不可能和他們建立關系。為了賺錢是要花錢的。

以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢，賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用，不是嗎?不見得。新的電話公司(Skype)、新的零售商(亞馬遜、eBay)、和新的分類廣告網站(craigslist)都不斷成長，但它們卻收費低廉，甚至是免費。

我已經把媒體在舊經濟的經營手法，罵得有些臭頭，但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用，而是讓那些想接觸閱聽人的商家來付費，也就是說，媒體向廣告主收費。這是為什么我們能免費收看和收聽電視廣播，而報章雜志也如此便宜的原因。高價位的雜志每本約需4到5美元來生產和發行，為了招攬訂戶，另外需要花20到30美元來營銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費，幾乎等于免費。在此情況下，雜志社對一個讀者第一年的投資實際上大約是50美元(如果讀者續訂的話，這項成本就會降低)。很明顯的，雜志都是靠廣告這項“副業”賺錢，所賺的錢不僅用來彌補上述的成本，甚至還能獲得驚人的利潤。

Google和網絡則是創造了更多靠“副業”賺錢的模式。基本原則就是，你不需要擁有某項資產，就能靠這項資產賺錢。Google并未擁有你所搜尋的內容。Google希望在在線提供免費的知識，這樣它就可以組織這些知識。1990年代后期我在一家雜志社工作，Google的高階主管來找我，希望說服我把我們所有內容完全免費上線，而我們正是靠這些內容向讀者收費，不過Google將導引大批流量來搜尋我們的舊文章。Google還提出，希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告，這樣我們就能利用舊的內容來賺錢，而且Google還保證，賺的錢比舊文章檔案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的，但我知道我根本不可能說服雜志老板，他們都太執著于利用自家的寶貴資產來賺錢，卻沒看到其它賺錢機會。在那時，出版商根本無法理解收費等于是將網友拒于門外，也等于斷送賣廣告和賣雜志的機會，以及與讀者建立良好關系的機會。付費無法增加收入，卻會阻擋賺錢的機會。

《紐約時報》是在得到教訓之后，才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著于賣報紙和利用網絡內容收取費用。要他們免費提供網絡內容，實在辦不到。他們決定向讀者收費，但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容，絕不能影響廣告收入(例如，他們不想把廣告豐沛的旅游內容放在收費之列，否則會失去讀者，也降低廣告收入)，同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005 年，NYTimes把專欄作家的內容和其它好料劃為收費范圍，每年收取49.95美元使用費，稱為“時報精選”(TimesSelect)服務。“時報精選”獲得22萬7000位讀者青睞(其中包含報紙訂戶和學生，他們可免費看時報精選的內容)，據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來營銷才能得到這些付費讀者，財報上也沒列出“時報精選”的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾(Alan Rusbridger)在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片，并調侃說，“時報精選”的收入還不夠付大樓的瓦斯費。

2007 年《紐約時報》取消“時報精選”服務，讓所有內容完全免費，原因很簡單：第一，可增加網站的流量;取消付費后的幾個月，閱讀人數增加40%之譜。第二，因為讀者增加，《紐約時報》賺進更多廣告費。第三，開放后《紐約時報》得到Google神水之助，獲得更多連結和點選，結果帶來更多流量。最后，關掉收費機制之后，《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說，《紐約時報》把專欄作家關進收費墻內，給《衛報》制造了“大好機會”，因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者(《衛報》有三分之一讀者來自美國)。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處，重新贏回讀者。

Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下博客平臺Blogger時，Google停止對該平臺的服務收費，同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時，同樣也免費，并加上目標集中的廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話，就可免費使用Google語音查詢服務 (譯注：類似114查號臺，打這支電話查詢電話號碼、地點 或其它信息，Google計算機會回復)。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯幫我找個電話號碼，而且我查好電話號碼后，還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店，連告訴我們如何去到他店里買東西，都要收費一樣。

和廣告結合，Google移動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想象 Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦數據庫(Google語音查詢服務后有“請在音響之后留下你的評論”或“請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評分 ”)，Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆·歐萊禮(Tim O’Reilly)在他的博客中推測，Google此舉應是想在人們問問題時搜集億萬人的聲音紋路。這樣一來，語音辨識就會更聰明，等到有一天手機和計算機能接收語音指令時，Google也準備好了。《聯機》雜志總編輯安德森估計，Google如果對語音查詢服務收費的話，2012年時應可賺到1.44億美元，但如果放棄這項收入，可靠語音移動裝置搜尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失，整個報業萎縮，但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者，而不是那些試圖保護舊收入和舊資產的人。透過提供免費語音查詢服務，Google使自己成為提供地方信息的領先者，也讓公司進入正在爆炸性成長的移動領域。在CNBC電視頻道克萊默(Jim Cramer)的節目上，Google首席執行官艾力克‧施密特(Eric Schmidt)說，Google非常期待從移動電話服務上賺到比計算機更多的收入，因為移動電話可讓廣告更針對目標對象，而瞄準目標對象正式 Google的強處。

安德森同時也是《長尾理論》的作者，他下本要推出的書就是《免費》(Free)，討論免費這種商業模式。他在《聯機》雜志上預先發表部分內容，提到萊恩航空(Ryanair)的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司，飛往歐洲各線的票價可以低到僅20 美元，未來還希望讓人免費搭乘。這家航空公司為了節省成本，只走比較不熱門的機場，但票價這么低，誰會抱怨呢?一旦你買了機票，他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費(美國航空也開始有類似的收費方式，但票價較高，服務卻不夠好)。萊恩航空也開始在機艙內放廣告(反正旅客哪兒也去不了，只能乖乖看廣告)。未來萊恩航空還會有機上賭博，這將可帶來一大財源。

過去數十年來，最受專業顧問喜愛的用語就是“零基預算”(zerobased budgeting)，也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念，重新思考并重建企業。現在你真的可以從“零”開始：如果你的貨物成本是零會怎樣?如果你不收任何費用會如何?你的價值在哪里?你的企業本質是什么?你從免費商業模式學到了什么?你應該如何賺錢?還有其它賺錢的副業嗎?你的企業或許能縮小規模、降低成本，卻提高利潤，或是利潤稍小、規模卻變大，在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何，你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦人李奇‧伯頓(Rich Barton)在接受《紐約時報》訪問時說：“在網絡上大家競相沖向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用，他一定會經營困難。 ”

那么，你要怎么開始免費呢?

想清楚你在哪一行

Google到底在哪一行?當然是在搜尋事業，這也是我們會上Google的原因。不過，Google并沒有從授權搜尋引擎技術賺到錢。Google也身處服務業，提供我們各種網絡服務，從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網絡、電話查詢服務、到影片散播，但Google從不向我們收費。Google不在處理實體商品的行業，不需要搬有運無做買賣(但Google并未完全脫離實體的牽制，它還是必須購買許多計算機設備，同時還需花大筆經費在電力上)。Google并不是一種內容事業，除了讓人協作貢獻知識的Knol之外，Google既不生產也未控制任何原創的內容，而是組織網絡上現有的內容(擁有內容，會讓Google與那些提供內容的網站產生競爭關系)。終極而言，Google是在做組織和知識的行業。Google比任何人都了解我們知道些什么、我們想知道什么、我們如何使用這些知識，但 Google并未因此獲利。Google的獲利來自廣告，其廣告之所以如此成功，是因為Google精于搜尋，同時有太多人使用Google的服務，讓 Google太了解我們，以致Google能提供非常準確有效的廣告。Google了解一切。

美國在線(AOL)認為自己是內容產業，這也是為什么時代華納(Time Warner)這樣的內容公司會和AOL結合。其實AOL 屬于社群產業(在Facebook或MySpace出現很久之前，AOL的聊天室和論壇是網絡的先鋒，也相當受歡迎)，它也屬于服務業(在Gmail以前，AOL的電子郵件語音訊號“你收到信了!”可是處處可聞)。但AOL并沒有搞清楚，它到底在哪一行。

可憐的雅虎也是這樣，也認為自己在內容產業，這也是雅虎找來好萊塢高階主管泰利‧塞梅爾 (Terry Semel)擔任執行長的原因。塞梅爾想把雅虎變成數字電影公司。但雅虎這個網絡目錄服務先鋒，原本可早一步跨足網絡搜尋，現在卻把搜尋大業交給 Google。雅虎原本也可成為搜尋廣告的領頭羊，現在也將此領導地位拱手讓給Google。雅虎到底在哪一行?雅虎似乎從未有明確的答案。

很多企業擔心無法從模擬轉到數字、從實體轉到虛擬、從1.0轉到2.0。有些公司其實距離這樣的轉化很近，卻毫無知覺。柯達(Kodak)就是個典型案例，它說自己要從實體的底片事業轉為數字影像，從銷售產品轉變為服務業。如果柯達不被自己的實體事業所限制，早一點領悟到自己是在影像和記憶行業，它應該能擊敗雅虎，買下相片社群網站Flickr才對。現在當我想到圖像時，第一個出現腦海的品牌就是Flickr，有些人則可能想到Google的 Picassa。我也會想到我的諾基亞照相手機，但誰會想到柯達，或已在2008年停售的拍立得相機呢?沒有半個人。

航空公司是最終極的實體企業，載著實體的旅客和貨物飛往各地，過程中也燃燒掉大量的實體能源。但即使是航空公司也能變成一家倚重關系和知識的企業。有線電視應該繼續留在管理纜線的老行業，還是變為數字內容的集散主機?診所是在治療疾病，還是管理健康?保險公司是在為人分散風險，還是維護人身與產物的安全?超市是賣東西還是賣知識?餐廳是大家的廚房還是社交園地?我們必須以全新的角度檢視這些產業。

你也該自問：我是在販賣知識，還是販賣數據?我是一家社群公司，還是一個平臺、一個網絡?我的價值到底在哪里?收入從何而來?要記住，價值和收入有可能來自不同地方;收入可能是從另外一個門流進來。此時此刻，你應該好好認清自己。

選自《世界企業家》