新舊商業(yè)模式如何兼容

　　一個淺顯的例子，通過旅行社銷售旅游產(chǎn)品的旅游運營企業(yè)，如果同時還嘗試通過互聯(lián)網(wǎng)手段，大肆擴張直營業(yè)務(wù)，那么就會冒著得罪甚至喪失部分代理商、破壞傳統(tǒng)的銷售渠道的風(fēng)險。

　　很明顯，雙重商業(yè)模式是一把雙刃劍，威力巨大，既能傷人，也能傷己。如何最大程度地消除沖突，將雙重商業(yè)模式馴服地為我所用？

　　模式的沖突與市場的相似

　　雙重商業(yè)模式執(zhí)行的基本組織架構(gòu)是：使兩種商業(yè)模式體系分別在不同的組織里運行，相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元都有自己的獨立品牌和業(yè)務(wù)活動，企業(yè)可以以此控制雙模式的戰(zhàn)略風(fēng)險。但是獨立的組織的設(shè)置不是簡單的獨立分拆，我們來看一下影響企業(yè)雙重商業(yè)模式執(zhí)行架構(gòu)的兩個變量：

　　一，模式之間的沖突這決定一個創(chuàng)新的商業(yè)模式是否有益，沖突程度越高，雙重商業(yè)模式的執(zhí)行越趨向于獨立運作；

　　二，新商業(yè)模式的新市場領(lǐng)域與舊商業(yè)模式的市場領(lǐng)域的相似程度這取決于兩個商業(yè)模式之下的業(yè)務(wù)范圍，二者的相似性越高雙重商業(yè)模式的執(zhí)行越傾向于一體化運作。

　　如果用矩陣來說明兩種變量相互影響的結(jié)果，那么最終可以采用四種策略來應(yīng)用兩種不同的業(yè)務(wù)模式：分離策略、一體化策略、階段性分離策略、階段性一體化策略。

　　請牢記：四種整合策略只是一種執(zhí)行工具，企業(yè)要根據(jù)不同的發(fā)展階段和具體模式內(nèi)容來選擇工具。

　　雙重商業(yè)模式避險四策

　　分離策略

　　當(dāng)新舊商業(yè)模式的市場與戰(zhàn)略相似程度比較低，而且兩者的組織架構(gòu)等多方面存在較大沖突時，那么將兩項業(yè)務(wù)分開，即分離策略是優(yōu)先選擇的執(zhí)行方式。兩種商業(yè)模式之間的沖突越大，協(xié)同效應(yīng)也很小的情況下，它們整合為一體的可能性就會越低，分離策略就會越適合。

　　雀巢在上世紀(jì)90年代初期決定啟動一項獨立的業(yè)務(wù)單元——奈斯派索精品咖啡店，專賣熱咖啡給年輕的都市專業(yè)人。雖然新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包含了咖啡銷售，并也成為了雀巢在市場上的領(lǐng)軍產(chǎn)品，但公司早期在這兩種業(yè)務(wù)模式的相似性問題上認(rèn)識有些模糊。雀巢是賣速溶咖啡給大眾消費者的，而奈斯派索主要針對富有而又年輕的專業(yè)人士，它的定位是高端品牌；雀巢通過超市銷售，而奈斯派索則選擇專門的俱樂部來作分銷商；雀巢追尋一種快節(jié)奏的消費品業(yè)務(wù)模式，而奈斯派索采用的業(yè)務(wù)模式更類似奢侈品制造商。

　　不僅這兩種業(yè)務(wù)的商業(yè)模式不同，它們的戰(zhàn)略也相互沖突。奈斯派索咖啡事實上在侵蝕雀巢的銷售份額，年輕的奈斯派索咖啡的價值定位和銷售理念與傳統(tǒng)企業(yè)的觀點是截然不同的。因為這些原因，雀巢在瑞典的一個完全不同的小鎮(zhèn)里建立了一個新的業(yè)務(wù)單位，指派新人作為CEO并且給其自由和自治的空間在市場里競爭。此戰(zhàn)略被證明是成功的，奈斯派索現(xiàn)在成為了雀巢里創(chuàng)利潤最高的品牌。

　　一體化策略

　　當(dāng)業(yè)務(wù)模式之間沒有沖突發(fā)生的時候，兩種業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略存在相似性與協(xié)同效應(yīng)，那么二者就沒有必要獨立開來，可以使兩者進行雙贏的整合。通過企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)來容納新的商業(yè)模式，即一體化策略是優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。例如，電腦的網(wǎng)絡(luò)在線銷售對戴爾傳統(tǒng)的直銷來說是種挑戰(zhàn)。但是其新的銷售模式并沒有對戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有干擾影響。

　　美國經(jīng)紀(jì)商恒達理財通過沿用固有的業(yè)務(wù)架構(gòu)來應(yīng)對新生的網(wǎng)絡(luò)交易服務(wù)。他們的理由很簡單：公司的選擇不會趕時髦，盲目跟風(fēng)。恒達理財認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)交易只是為了投資者的方便、為了有趣，而恒達理財從事的不是娛樂行業(yè)，而是一種安全、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碡敇I(yè)務(wù)。

　　那么恒達理財如何應(yīng)對同行的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的沖擊呢？集中力量發(fā)展既有模式，并針對目標(biāo)群體利用互聯(lián)網(wǎng)作為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)價值的補充手段。這意味著恒達把互聯(lián)網(wǎng)作為銷售的補充渠道，利用其為客戶提供更好的服務(wù)和更多的信息。恒達理財?shù)闹鳡I服務(wù)方式是與客戶面對面交流，建議嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒗硇缘幕バ艖B(tài)度，從而為客戶提供長期的投資理財咨詢服務(wù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)在新興企業(yè)看來是促成交易的主要工具，而恒達理財卻只將他看做與客戶促進感情的一個手段，讓新興的商業(yè)模式成為舊有模式的補充。正如恒達理財前CEO約翰??巴克曼反復(fù)重申的那樣：“在恒達理財，你不要想通過互聯(lián)網(wǎng)來購買理財產(chǎn)品。如果你對面對面地深入溝通不感興趣，如果你只是想找個價格便宜的服務(wù)，那么你可以盡情地去電子貿(mào)易平臺。但是我們就是不從事網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)交易，它只是一種業(yè)務(wù)開啟的手段，卻不是最終的服務(wù)模式。”

　　階段性分離策略

　　如果兩種商業(yè)模式之間的沖突程度低，甚至可以忽略，但目標(biāo)市場領(lǐng)域卻有所不同（相似程度低），此時企業(yè)會面臨一個有趣的挑戰(zhàn)：一方面，可以不費很大力氣就可以把新模式與公司現(xiàn)有模式結(jié)合起來；但另一方面，整合很可能沒有什么好處，由于舊模式對企業(yè)資源的慣性擠占，最終結(jié)果會限制新模式的發(fā)展。這種狀況下，可以先在企業(yè)內(nèi)部建立新的業(yè)務(wù)單位，以便能充分利用企業(yè)的既有資源和經(jīng)驗優(yōu)勢，然后再使其變成獨立的業(yè)務(wù)部門，這就是階段性分離策略。

　　特易購（Tesco）是英國最大并且最成功的超市連鎖店，正逐步采取在線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。在上世紀(jì)90年代中期，該企業(yè)的家政服務(wù)是以直銷方式開始的。第一家直銷店設(shè)在倫敦西部，專門派送小的物品給不方便去商店的老年人們。家庭送貨服務(wù)最初是顧客通過列表下訂單，然后發(fā)展到拿走光盤，最后通過企業(yè)的網(wǎng)站訂購消費品。在2000年，特易購的網(wǎng)站一周接受的訂單數(shù)量就達到了11萬個，家庭送貨服務(wù)涵蓋了全英國的所有主要商店。

　　隨著時間的發(fā)展，在線渠道業(yè)務(wù)發(fā)展了其自有的特點。根據(jù)特易購自述：“我們剛開始只是提供少量系列的物品。在1996年的夏天，公司忽然想到為什么不在特易購的網(wǎng)上店鋪里銷售百貨呢？我們或許能通過隨意加一條產(chǎn)品序列方式而把所有物品計劃 好。我們決定在網(wǎng)上銷售所有類型的物品。這是一個巨大的跳躍，我們覺得這是遲早的事情。但是該如何做到這一點？當(dāng)時我們并不知道該怎么去做。是去找董事會申請幾百萬英鎊資金來建立專用倉庫和物流系統(tǒng)嗎？一切都是在摸索當(dāng)中逐漸發(fā)展起來的。”

　　2001年，Tesco.com被認(rèn)為是特易購獨立運作的子公司，開始了“離婚”過程的第一步。網(wǎng)上店鋪開始重新定義其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從百貨銷售業(yè)務(wù)過渡到在線零售物品（包括書籍、CD和其他非食品物品）并且招聘高級職業(yè)經(jīng)理人來引領(lǐng)市場業(yè)務(wù)。在2003年，特易購董事會告訴Tesco.com的管理層，如果企業(yè)一切運行良好，他們計劃把這部分業(yè)務(wù)單位建立成一個單獨的有限公司。在線設(shè)施已是一個完全不同的業(yè)務(wù)模塊，給其自由和發(fā)展的自主權(quán)，使其逐漸脫離特易購的管理。

　　網(wǎng)上業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一種互補而不是競爭對手。網(wǎng)上交易使特易購?fù)卣蛊涠鄻踊a(chǎn)品以多樣化形式發(fā)展。特易購最關(guān)注的是客戶的行為：客戶是更喜歡在專業(yè)化的網(wǎng)站（例如亞馬遜）購買產(chǎn)品還是傾向于Tesco.com的綜合類的產(chǎn)品和服務(wù)？特易購還用第三方供應(yīng)商來銷售這些產(chǎn)品，包括移動電話和銀行服務(wù)，作為縮小存貨風(fēng)險的途徑。顧客想要一個完美無缺的購買經(jīng)歷。

　　企業(yè)在階段性分離策略上面臨的挑戰(zhàn)是挖掘兩種模式之間的協(xié)同性，同時保護新的業(yè)務(wù)模式不被現(xiàn)有業(yè)務(wù)影響。但在發(fā)展過程中一旦有拐點出現(xiàn)，就立即引爆新業(yè)務(wù)的最終獨立。對特易購來說，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)就是如何使二者和諧地平行共存。