如何成為成功的管理者？

傳統(tǒng)觀念總是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者都是那些積極表現(xiàn)、勇于發(fā)言、擅于發(fā)號施令、制定計劃的人，通常在人群中處于最主導(dǎo)的地位。然而事實(shí)未必如此。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）與兩位同事近期就領(lǐng)導(dǎo)力和群體動力學(xué)發(fā)表最新研究，對最高效的領(lǐng)導(dǎo)者往往是外向的人這一傳統(tǒng)假設(shè)提出了質(zhì)疑。

事實(shí)上，在某些環(huán)境下，內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)者要比外向的領(lǐng)導(dǎo)者更加高效，關(guān)鍵就在于被領(lǐng)導(dǎo)的人。格蘭特在與哈佛商學(xué)院的弗蘭切斯卡• 吉諾（Francesca Gino）以及北卡羅來納大學(xué)克南-弗拉格勒商學(xué)院的大衛(wèi)•霍夫曼（David Hofmann）共同撰寫的研究報告中提出了這一論點(diǎn)。這份報告即將于美國管理學(xué)會學(xué)報上發(fā)表，題為“對外向型領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)：員工主動性的作用”（Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity）。

這份報告指出，外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著成為注意力的中心：開朗、決斷、大膽、能言善辯并有能力占據(jù)主導(dǎo)地位。這種領(lǐng)導(dǎo)者能提供明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。但是，如果這些領(lǐng)導(dǎo)者所管理的員工同樣具有良好的主動性并勇于發(fā)言，就有可能產(chǎn)生摩擦。而如果把這些員工與內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)組合起來，就可以通往成功。

這對于任何想要改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者而言都具有一定的指導(dǎo)意義。“縱觀當(dāng)下流行的領(lǐng)導(dǎo)力研究報告，外向的性格總是一致被看作是成為一名領(lǐng)導(dǎo)者以及高效領(lǐng)導(dǎo)者的最重要因素，”格蘭特表示：“但我認(rèn)為這種觀點(diǎn)并不完善。某些情況下，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者可能比外向型更為有效，而傳統(tǒng)觀點(diǎn)并沒有涉及這一領(lǐng)域。”

在這種背景下，格蘭特和他的研究伙伴試圖以某種容易跟蹤生產(chǎn)力和團(tuán)隊效率的經(jīng)營業(yè)務(wù)為對象，就上述問題進(jìn)行觀察分析。他們選取了披薩外送連鎖店。

“我們希望選取那些容易比較業(yè)務(wù)績效的企業(yè)，且組織內(nèi)部的人員所從事的工作具有同質(zhì)性，”格蘭特表示。“作為有領(lǐng)導(dǎo)者以及被領(lǐng)導(dǎo)者的組織，如果各分店的盈利性出現(xiàn)差異，那么就可以證明領(lǐng)導(dǎo)者對群體的真實(shí)影響。”

主動性帶來的威脅

研究人員從一家全國性的披薩外送公司獲取數(shù)據(jù)。向130家門店發(fā)送了問卷調(diào)查，其中57家門店反饋了完整的信息，這些反饋來自于57位門店經(jīng)理和374位員工。為了排除不受領(lǐng)導(dǎo)力影響的地段差異等因素，研究人員還對披薩訂單的平均價格和工作小時數(shù)進(jìn)行了控制。在問卷中，領(lǐng)導(dǎo)者需對自己的外向程度進(jìn)行評分——即通過言辭、決斷力、開朗的性格和主導(dǎo)力能夠在多大程度上引導(dǎo)注意力。而員工則需對自己在門店工作中的主動行為進(jìn)行評分，例如積極改善流程、糾正不良行為、大膽表達(dá)自己的想法以及發(fā)表對工作問題的意見。

格蘭特和他的研究伙伴發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者及其員工呈現(xiàn)出一種直接簡單的反向關(guān)系：如果員工主動性高，內(nèi)向型管理人員能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng)造更高的盈利；如果員工不是那么的積極主動，那么外向型管理人員則更能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng)造高盈利。“在動態(tài)且不確定的經(jīng)濟(jì)中，這種主動的行為尤其重要，但由于外向型領(lǐng)導(dǎo)者本身就容易成為注意力的中心，因此員工太過主動反而可能令他們遭受威脅，”格蘭特表示“相反，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于認(rèn)真聽取建議，并支持員工發(fā)揮主觀能動性。”

同時，格蘭特還進(jìn)一步指出，如果將積極主動的員工與外向型領(lǐng)導(dǎo)者相組合，那么不僅僅會阻礙，甚至可能會損害公司的經(jīng)營效率。他認(rèn)為“如果外向型領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地接受建議，就會讓員工感到沮喪，降低他們對工作的積極性。同時，還會讓他們變得不愿分享觀點(diǎn)，從而限制創(chuàng)造力和創(chuàng)新。”

事實(shí)上，性格沖突可能會導(dǎo)致組織內(nèi)權(quán)力無法發(fā)揮，造成領(lǐng)導(dǎo)與員工的公開對抗。如果公司或群體采取的是扁平式的組織架構(gòu)，這一問題則會更為突出——舉例來說，如果平級的同事近期內(nèi)獲得提升成為領(lǐng)導(dǎo)，或是新領(lǐng)導(dǎo)的能力和技巧尚未成熟的情況下，就有可能“誘發(fā)員工對權(quán)威的挑戰(zhàn)，并讓領(lǐng)導(dǎo)遭受威脅”。格蘭特把這種情況稱為“地位不確定”（status uncertainty）。

“如果你是一家披薩連鎖店的管理人員，你通常會將其作為全職工作，而你管理的人員可能是些高中生和大學(xué)生，他們有著不一樣的志向，有時還很可能對你這個領(lǐng)導(dǎo)根本不屑一顧，”格蘭特說道。“這時，如果有員工提出改善流程，從而能在‘超級碗’比賽當(dāng)晚送出更多的披薩或是有員工提出發(fā)放新的優(yōu)惠券或特別優(yōu)惠的建議時，外向型領(lǐng)導(dǎo)會覺得他們的‘地位受到了威脅’。他們很可能會說‘我才是這里的負(fù)責(zé)人。讓我重申一下我的權(quán)力’。而內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)人則不那么在乎職級、地位和權(quán)力，他們說得不多，并愿意花更多的時間來聽取建議，如果遇到同樣的情況，他們很可能會安靜地采納并執(zhí)行這些建議。這種領(lǐng)導(dǎo)者不會太在意自我，也不會想象員工可能奪取他們的位置、施加自己的觀點(diǎn)。