王雷，知名企業戰略導師，紅豆、新奧等多家著名上市公司戰略顧問、產品顧問。極具互聯網思維，精通企業戰略規劃及產品與營銷創新，擁有豐富的傳統行業跨界及轉型升級實戰經驗。在數字化、互聯網、教育、房地產、文化旅游、連鎖及特許經營等領域均有獨到創見。
◎曾任新浪網第一任產品總監，初創團隊成員
◎曾任決勝教育科技股份集團總裁
◎曾任21世紀不動產集團副總裁
◎曾任趕集網、百合網等互聯網公司產品副總裁
◎曾任決勝教育科技股份集團總裁
◎曾任21世紀不動產集團副總裁
◎曾任趕集網、百合網等互聯網公司產品副總裁
課程伊始，王老師用引用元氣森林的案例拋出今天課程的第一個問題——數字化時代為企業帶來哪些機會？
數字化時代，機遇與挑戰并存，這個世界面對的最大問題，就是這個世界最大的商機。他指出，以信息為基礎的環境會帶來根本的顛覆性機遇，每一個行業都在朝著數字化的方向發展，傳統企業轉型升級為數據驅動是大勢所趨，這些都使得企業指數級增長成為現實，指數級時代的到來為企業帶來了新生機。
那么，企業突破瓶頸，實現指數級成長的關鍵方法又是什么呢？企業實現指數級成長需要三管齊下：思維方式、創新技能和核心機制。
1.聚焦“價值”，洞察企業宏大愿景和定位，設立愿景在于給員工一個值得追求的信仰目標。騰訊微信立志成為中國最大的通訊服務商，打劫了三大運營商；美團愿景是把世界送到消費者手中；沃爾瑪致力于給普通百姓提供機會，使他們能與富人買到同樣的東西；福特汽車讓每個人都買得起車，讓每個人都能看到美麗的風景；蘋果讓每人擁有一臺計算機。
同時要站在更高的位置去看待趨勢，研究并判斷未來的極致目的地在哪里，趨勢是最大的賽道，順勢而為。賽道選擇的重要依據是“創新”，賽道需要細分再細分，明確企業定位。
王雷老師認為，未來七項關鍵技術將改變人類的進程：互聯網、傳感器、云計算、大數據、3D打印、人工智能、合成生物學。
2.找到成長的“停滯點”，產品創新突破轉型困局。產品是企業為客戶提供價值的唯一載體，產品也是鏈接企業和客戶之間的唯一紐帶。顧客最終購買的是品牌，品牌是產品面對客戶的最終呈現，新時代下打造品牌的已經不再依賴持續的廣告投入，而在于產品的自我營銷。產品創新要從用戶角度出發，從解決用戶實際問題入手，以用戶為中心的應用價值鏈進行，不斷進行單一需求、聚焦、迭代的過程，找到用戶痛點，引起用戶尖叫，引爆用戶口碑。
數字化時代，企業轉型的最大驅動力是數據，通常從兩個層面進行：產品數字化、業務管理數字化。
3.打造企業價值倍速增長的商業模式，兩大模式推動商業模式的價值倍增：社群模式、外包模式。數據化時代下，社群成為商業模式的核心價值點，社群模式推動用戶價值系統創新。除了稀缺資源以外的其他業務，尤其是非資產業務比例，可以采用外包模式，實現企業最佳的價值創造。MVP可以最小成本驗證商業模式有效運行的可行性。
商業模式解決了企業和客戶之間的根本關系和價值輸出，指引了企業競爭力的培育方向，是企業戰略實現的基礎保障。企業戰略的制定則通過核心競爭力的打造保障商業模式的可持續運行。
1.戰略制定和實施的兩大實用工具：戰略地圖、平衡計分卡。戰略地圖從上而下分解，從下到上支撐，財務、客戶層面是經營，內部和學習與成長是管理。戰略地圖完成了對戰略的描述，通過將戰略目標轉化成可衡量的指標，實現從戰略地圖到平衡計分卡的過渡。
2.創新、高績效的團隊是企業指數級成長的組織資源保障，是企業成功的基本保證，激勵是提高效率和點燃員工激情的驅動力。將大目標分解成可執行的子目標；快速迭代，小步快跑；外在激勵和內在激勵等都是打造高績效團隊的方法。
3.重塑企業文化，打造能夠迅速適應快速變化的企業文化。文化就是老板不在時的樣子，是一個公司最大的無形資產。
企業轉型過程中會遇到很多阻礙，要打破線性思維，用“規模”思維打破認知偏差，“規模”是實現創新型商業模式最核心的基礎。你能夠和多少人合作，就能成就多大的事業（如騰訊）；你能夠和多少企業合作，就能成就多大的商業（如阿里）。企業轉型最大的風險來自于原有的“成熟”業務體系的阻力，“隔離”是最有效的解決方式。
王老師提出給企業家學員們提出幾點建議幫助大家提前做好規劃。
（1）如果事情很容易，那么它早就被別人完成了；
（2）如果你無法在現有的競爭中取勝，那么就想辦法改變規則；
（3）如果你無法測量它，那么就改進它；
（4）動得越快，時間流逝就越慢，壽命也就越長。
課堂金句
創新來自于關注互聯網主流人群關注的東西。
創新需要敢用犯十次錯誤，但有一次成功的人。
產品創新是為客戶創新價值，營銷是價值傳遞，戰略是價值轉換（將客戶價值轉為企業價值）。
要讓產品伴隨你的客戶一同成長。好的產品自帶營銷。
如何開展新媒體營銷？一是資產內容化：二是內容故事化：三是故事劇本化：四是劇本渠道化。
數字化不是企業附加組件，而是核心業務的轉型關鍵。
流量不等于客流量。流量不是商業的基礎，客流量是。
藝術來源于生活，但要適度高于生活。
信息化解決不了管理，但能解決管理效率問題。
通過文化把互聯網營銷做到極致。
人在數字化面前沒有抵抗力。
沒有要求就是最高的要求。
信息不能解決管理問題，只是在管理理念上提升效率。
以信息為基礎的環境會帶來根本的顛覆性機遇，實體世界并沒有消亡，但是它和我們之間的關系正在發生根本性變化。
每一個行業都在朝著數字化的方向發展，不管是以數字化形式，還是利用信息來尋找利用率不高的資產。
傳統企業轉型升級為數據驅動是大勢所趨。
學一個成功企業，不是學他現在做什么，要學一開始他形成倍增時做了什么。
客戶買的不是便宜，而是占便宜的感覺。
團隊的組成，要有夢想家、技術性人才和網絡社交型人才。
隔離是取得成功的關鍵：能夠刺激冒險行為，鼓勵創新，產生對抗原有組織惰性的力量。
明確的目標和良好的反饋機制是戰略落地的關鍵。
前些年互聯網模式、互聯網思維充斥耳目，傳統行業的企業家們聽到后焦慮難安，生怕沒跟上這波大潮，但到底什么是互聯網模式？
艾佳生活是一家家裝行業的產業互聯網公司，核心業務都實時在線，整個公司的運營管理全部數字化，創立三年，營收突破百億。
它的底層邏輯和落地支撐體系設計是什么？且看潘定國老師9月27日在中國融商領袖EMBA高端研修班的分享——重構企業商業模式。
國家在基礎設施的投入營造出了互聯網商業大環境，互聯網的趨勢帶來商業模式的創新，潘老師認為，所有的生意都可以用互聯網重新做一遍。處于好的時代，所有的行業都產能過剩，因為不充分不平衡帶來的機遇，要做時代的企業家。作為一個持續創業者，潘定國涉足多個行業，分別在地產、環保、餐飲和大家居等五個行業用新技術、新思維實現產業互聯網的創新，幾乎把幾個傳統行業重新做了一遍，是實實在在的產業互聯網創新踐行者。三家企業獲得資本的投資，其中艾佳生活用共享經濟打造家的生態圈，3年做到100億的訂單和B輪70億的估值！潘老師從行業重構的邏輯開始，全面剖析了企業打造商業模式過程中必備的思維認知、關鍵步驟以及核心工具。
艾佳能做到這樣的指數級增長是基于四條底層邏輯：
第一條：強調C端思維;
第二條：把農耕文明變成工業文明，使用互聯網文明的邏輯快速提升業績;
第三條：打造大平臺，構建平臺+個人老板的生態圈;
第四條：打造航空母艦戰斗群。
為了讓大家明白艾佳是怎么實現指數級增長的，他把企業文明演進過程劃分為三個階段：
第一階段是農耕文明：在這一階段，企業發展強調的是核心崗位和核心人員。
對于傳統的家裝行業來說，設計師和施工人員是家裝企業的核心崗位。因為在農耕文明階段，要復制一個分公司，就意味著必須要把所有核心崗位配齊。
第二階段是工業文明：在這一階段，企業發展強調的是流程化分工。
對于房地產行業來說，從拿地到交房就實現了專業分工，它的所有環節都是按照流程制定的。
第三階段是互聯網文明：在這一階段，企業發展強調的是發生關系的邏輯。如果從訂單邏輯來說，農耕文明階段屬于加減法邏輯，訂單需要一個一個的積累;工業文明階段屬于乘除法邏輯，訂單流程協同，整體效率會更高;互聯網文明階段屬于N次方邏輯。
艾佳的發展邏輯，大致可以總結為兩點：
其一，從行業背景來看，家裝行業產業鏈冗長，用戶的置家過程復雜，裝修效率低下，后期維權成本高、難度大，用戶體驗差，利益鏈關系復雜，但是正因為家裝行業存在這樣的問題，所以艾佳首選提供了一個嚴選平臺，在平臺上幫助用戶嚴選優質的施工單位和品質家居、軟裝、軟飾，再讓用戶以最簡單的“打勾”方式選擇他們的需求。
其二，從企業文明演進來看，艾佳的做法是，不依賴核心崗位和核心人員，沒有銷售人員、沒有施工人員、沒有設計師，而是應用共享經濟的模式，為家裝上下游各產業鏈條，包括地產商、施工團隊、家具商、設計師等提供了一個平臺。艾佳既不是一家軟裝公司，也不是一家硬裝公司。艾佳的定位是用戶管家，強調C端思維，用戶思維，這是艾佳的命脈。
潘老師從以下四個維度看傳統商業模式和互聯網商業模式的區別：
第一個是盈利模式，要實現從單一維度到多維度的轉變。傳統公司都是單一維度的，比如售賣一瓶礦泉水，我只賺差價；互聯網模式是一個多維度模式，每個環節都有可盈利的點。比如做餐飲行業，銷售可以賺錢，幫別人打廣告也可以賺錢。
第二個是頻率不同。傳統公司是低頻的，而互聯網公司是高頻的?，F在越來越多的企業家都在跨界，他們跨的是什么？說到底就是從低頻到高頻的跨越。艾佳的企業使命是“從房子到家，從家到生活”，“從房子到家”是一個低頻模式，但是“從家到生活”就是一個高頻的模式。
第三個是從物到人的轉變。傳統公司都是在談我有什么產品，互聯網公司是在談我有什么服務。
第四個是從專業到平臺。我們來看一個邏輯：中國現在除了市值比較高的幾個企業，其余的基本都是做平臺的。因為今天所有的供給端產能都是過剩的，所以現在提到的商業模式的改良是在改良C端，通過C端來反向改造B端，也就是資源的重新配置。產能稀缺的時候我們要搞生產，當產能過剩的時候就需要做平臺。
平臺為什么重要？我認為最核心的一件事，就是消費者和供應商都實時在線了。因此，鏈接賦能是一個至關重要的邏輯與能力，在賦能的基礎上打造閉環。
移動互聯網時代一個特別值得我們學習的公司模型就是小米。我的牛哥店鋪可以說是把小米的模式在餐飲行業復制了一遍。至少小米的合伙人之一給我們的評價是，迄今為止把小米模式復制得最徹底的人。
我把雷軍講的鐵人三項：硬件、軟件、互聯網，翻譯成大家能聽懂的語言，就是自建流量、自建渠道、自建產品。2.8億米粉是自建流量，小米之家是自建渠道，順為資本投的眾多生態鏈企業，是自建產品。我們怎么把這三個自建做到餐飲行業呢？
自建流量：首先我做了一個公眾號叫牛哥段子，把目標鎖定在“逗比”人群的理由很簡單，因為他們好吃懶做。于是通過公眾號的流量入口，我們圍繞逗比人群建立社群，現在已經積累了80萬左右的粉絲。
自建渠道：我們經過分析發現，自從有了類似萬達這種mall之后，很多餐飲品牌才能快速復制開來。原因就在于mall建立了一個標準：三四樓吃大餐，負一樓吃小吃。一天當中，基本上50%的人吃樓上，50%的人吃樓下。顯而易見，我肯定不做三四樓，我要做負一樓。而且你會發現，所有mall的負一樓，每一個品類只有一家，總體數量不會超過30家。所以我們要做的就是壟斷負一樓的渠道，當5萬人去負一樓吃東西，其中80%的攤位都是你的，還會擔心生意嗎？
自建產品：首先需要打造一款爆品，剩下的就是供應鏈的事情。全中國餐飲前三名是西貝、海底撈和外婆家。因為負一樓不能生火只能加熱，所以海底撈和外婆家的產品不合適。于是我們挖掘西貝，發現有一款產品連續3年都位于銷量前3位——涼皮。因此牛哥做的第一款產品就是牛哥涼皮。不僅如此，由于mall的特點是四季恒溫，也使得涼皮成為了大眾喜愛的全季食品。
未來的商業模式不再是通過一個物，來解決我有而別人沒有的問題。更多的將是圍繞一群特定的人，來解決他們所需要的所有的物。所有行業都可以用新技術、新思維重新做一遍。
