神州數(shù)碼進入IT服務(wù)的戰(zhàn)略迷局

　　神州數(shù)碼總裁郭為對轉(zhuǎn)型IT服務(wù)十分看重，并在多個公開場合表“IT服務(wù)是神州數(shù)碼的未來”的決心。為此，神州數(shù)碼專門成立了IT服務(wù)集團（ITS），并圈定四大領(lǐng)域：金融業(yè)務(wù)、稅務(wù)、電信和企業(yè)ERP。　　

　　以分銷起家的神州數(shù)碼在所涉獵的四大領(lǐng)域均無人才儲備與技術(shù)積累，為了解決這個問題，神州數(shù)碼采取了引入外部資源的戰(zhàn)略，總的來說，基本上采用了合資與并購兩駕馬車。　　

　　2005年7月，神州數(shù)碼與新加坡SA公司共同投資成立神州數(shù)碼國鋒控股有限公司（簡稱“神州數(shù)碼SA”），注冊資金為677萬美元，神州數(shù)碼與SA分別占55.3%和44.7%的股份。神州數(shù)碼SA的業(yè)務(wù)包括：為銀行客戶提供金融行業(yè)應(yīng)用軟件、管理系統(tǒng)軟件，其中包括銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及為銀行客戶提供運維服務(wù)。　　

　　隨后，神州數(shù)碼國鋒控股有限公司成立全資子公司西安神州數(shù)碼融信軟件有限公司,此公司成為神州數(shù)碼金融業(yè)務(wù)的運作主體。其業(yè)務(wù)主要分兩塊，一塊是產(chǎn)品研發(fā)，一塊是為銀行客戶提供運維服務(wù)。 　　

　　2001年，神州數(shù)碼與臺灣鼎新電腦合資成立神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司（DCMS），專攻ERP市場。神州數(shù)碼持股約30%，臺灣鼎新持股70%，郭為出任新公司董事長。　　

　　2005年，神州數(shù)碼耗資5400萬元收購北京思特奇信息技術(shù)股份有限公司71.04%股權(quán)，之后，再注資增持股份至81.18%。此公司專攻電信領(lǐng)域，由思特奇小股東吳飛舟出任總經(jīng)理。　　

　　此外，通過合資與并購成立的公司包括與Emerging、Kaloke合資的金融咨詢公司，與日本GE、TIS合資的軟件外包公司，并購的公司則包括廣州新龍科技、國信北方網(wǎng)絡(luò)、北京思特奇等公司。　　

　　這樣在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局上，金融領(lǐng)域由神州數(shù)碼國鋒控股有限公司負責(zé)；稅務(wù)，由政府一部、二部、三部負責(zé)；電信行業(yè)由神州數(shù)碼思特奇公司負責(zé)；ERP市場由神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司負責(zé)。　　

　　神州數(shù)碼進軍IT服務(wù)的戰(zhàn)況——舉步維艱　　

　　神州數(shù)碼在IT服務(wù)領(lǐng)域投入巨大，除了在金融業(yè)務(wù)上的巨大投入，神州數(shù)碼在向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，還在電信、稅務(wù)、ERP等其他領(lǐng)域也做了大量的投入。　　

　　目前，從事電信業(yè)務(wù)的思特奇與從事企業(yè)ERP業(yè)務(wù)的DCMS的業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定。　　

　　思特奇擁有中國移動、中國聯(lián)通等客戶，據(jù)稱今年其簽約營收增長將超過30%。　　

　　而DCMS2006年簽下的客戶包括蘇寧電器、瀘州老窖、報喜鳥等企業(yè)，據(jù)DCMS副總經(jīng)理孫建東透露，2006年簽約收入增長同比2005年增長40%，達到3.08億元，是同行業(yè)企業(yè)平均增速的3至4倍。　　

　　但是在稅務(wù)領(lǐng)域和金融領(lǐng)域，神州數(shù)碼面臨巨大的困難，神州數(shù)碼試圖通過合資與并購在IT服務(wù)市場快速圈地，但令它備感困難的是：在這些領(lǐng)域，神州數(shù)碼都有比自己強大的競爭對手。　　

　　在大型銀行這個高端領(lǐng)域，神州數(shù)碼面臨著IBM、惠普等跨國IT服務(wù)巨頭的巨大競爭，遭遇銅墻鐵壁的攻堅戰(zhàn)；而在城市商業(yè)銀行等中小銀行市場，神州數(shù)碼面臨來自用友、金蝶等本土管理軟件廠商的競爭，陷入價格戰(zhàn)的噩夢中。　　

　　而稅務(wù)業(yè)務(wù)讓神州數(shù)碼的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型陷入另外一種困境：盡管不斷簽下新客戶，但利潤卻不見增長。　　

　　一位知情人士道出了內(nèi)幕：神州數(shù)碼為稅務(wù)部門開發(fā)的稅務(wù)系統(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)屬于稅務(wù)部門，神州數(shù)碼做成的系統(tǒng)不能當(dāng)產(chǎn)品買，不能復(fù)制，新客戶必須重新開發(fā)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)成本高。　　

　　我們看一下神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)營收情況：　　

　　自分拆六年以來，神州數(shù)碼業(yè)績從2001年的105億港元增長到2005年的199億港元，其中主要營收來自分銷與系統(tǒng)集成。　　

　　在神州數(shù)碼集團的三大業(yè)務(wù)中，IT服務(wù)所占營收比例最低，增長速度最慢，利潤率則更低　　

　　在進軍IT服務(wù)的第六個年頭，神州數(shù)碼2006財年營收合計約為260億港元，其中分銷與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)約230億港元，IT服務(wù)僅占約30億港元。IT服務(wù)收入占總應(yīng)收的比例為11.5%.　　

　　神州數(shù)碼2006財年第三季度財報顯示：分銷業(yè)務(wù)的營收約110億港元，比上年同期增長28.32%；系統(tǒng)業(yè)務(wù)營收約60億港元，較上年同期增長31.16%；IT服務(wù)營收約為24億港元，較上年同期增長27.51%。

　　但IT服務(wù)的利潤貢獻最低：分銷貢獻利潤約2.15億元，系統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤1.5億元，IT服務(wù)則虧損約4100萬元。　　

　　可見，IT服務(wù)從郭為昨日眼中的金餑餑變成了今天公司業(yè)績的拖累。

　　問神州數(shù)碼幾個簡單的問題　　

　　1、什么是戰(zhàn)略？　　

　　作為供應(yīng)鏈企業(yè)的神州數(shù)碼，雖然賺著可觀的收入，在看到IBM與HP在IT服務(wù)領(lǐng)域的大把大把賺取真金白銀時，心跳眼熱是最正常不過的，追求更高利潤也符合商人逐利的特點，隨著分銷業(yè)務(wù)日益面臨競爭，經(jīng)營壓力逐漸加大的情況下，郭為對IT服務(wù)這塊金餑餑念念不忘也屬正常，進軍IT服務(wù)是積極進取的表現(xiàn)，成功的企業(yè)幾乎都是從一次次的蛻變與飛躍中成就的。但是在公司領(lǐng)袖愿景付諸實施時，戰(zhàn)略的缺失幾乎成就了日后的日后經(jīng)營上的困局。　　

　　此后采取的“合資與戰(zhàn)略并購”表明神州數(shù)碼意識到了經(jīng)驗、技術(shù)和人才不足后作出的戰(zhàn)略舉措，通過引入外部資源來彌補短板，這一點得到了大家的認同，并被認為采取了正確的戰(zhàn)略，但是就是這個藐似清晰的戰(zhàn)略存在著巨大的問題。戰(zhàn)略的表現(xiàn)就是說簡單了就是“指路”，指出了企業(yè)要走什么路，沒有戰(zhàn)略就不知道路在哪里，但是路是對是錯？如果一個戰(zhàn)略在實施時卻發(fā)現(xiàn)“此路不通”或者讓“急行軍開山辟路”，那么就是失敗的戰(zhàn)略，神州數(shù)碼的進入IT服務(wù)的戰(zhàn)略就是犯了這樣的錯誤。

　　我們大家分析神州數(shù)碼所遇到的困難，沒有一項是像SARS那樣的不可預(yù)測的飛來橫禍，IBM和HP深耕中國IT服務(wù)多少年，他們的強大神州數(shù)碼難道不知道？等到業(yè)績不好時卻出來說對手太強大了，既然對手太強大你為和他正面交鋒做虎口奪食的事情？這與王明左傾冒進主義的錯誤有什么區(qū)別？同樣是弱小的井岡山根據(jù)地，為什么前幾次朱毛的反圍剿就能成功？這里就揭示出“戰(zhàn)略真諦”的問題：如何獲得競爭優(yōu)勢！！！在制定進軍IT服務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略時，不考慮方方面面的競爭，沒有考慮如何應(yīng)對猛虎與群狼的競爭策略，如何面對競爭？作為一個新進入者，人脈資源、品牌和行業(yè)經(jīng)驗都相對薄弱的情況下，沒有策略性的戰(zhàn)略，失敗是必然的。　　

　　2、如何贏得優(yōu)勢？　　

　　面對強大的競爭對手，沒有高明的競爭策略不會活得很累就是死得很慘，只有打造核心優(yōu)勢才能保住自己的根據(jù)地。這樣就的要求做到獨特的差異化，如何叫獨特的差異化？人無我有，人有我新就是獨特嗎？其實不是,AMD與Intel的競爭充分說明這一點，AMD幾次的領(lǐng)先都被強大的Intel成功超越。只有競爭對手看得到，想得到，理解得了，但是卻做不到的地方就是你的核心競爭優(yōu)勢所在。這樣的優(yōu)勢存在嗎？答案是肯定的，因為任何事情都是一份為二的，戰(zhàn)略就是選擇，強勢企業(yè)都是有明晰的占略的，任何一項選擇都有兩面性，任何戰(zhàn)略也都具有兩面性，一個企業(yè)的核心優(yōu)勢中必然不肯分割地伴生著核心劣勢，他的核心劣勢就是你的核心優(yōu)勢，這樣競爭對手能看得明白、也心知肚明、但是無法跟進，因為這樣的跟進與會導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略相背離，得不償失，最后的結(jié)果就是強大對手沒有能力也不再處心積慮消滅你，各做各的定位，各占各的山頭，你穩(wěn)定地站住了腳。這個過程就叫”戰(zhàn)略定位”。　　

　　可怕的時，神州數(shù)碼在進入金融領(lǐng)域IT服務(wù)時，采用了麥肯錫的戰(zhàn)略管理咨詢，實施“標(biāo)桿模式”，全面跟進IBM，學(xué)習(xí)IBM的戰(zhàn)略配稱，照IBM的方抓自己的藥，采用了缺什么補什么的戰(zhàn)略并購，結(jié)果是陷入了與IBM的全面的正面競爭，失敗的必然的。（戰(zhàn)略定位要根據(jù)實際，不能依賴具體運營上的超常發(fā)揮）　　

　　戰(zhàn)略定位是解決不對稱競爭的不二法門！遺憾的是就目前的資料還沒有看到神州數(shù)碼在這方面有何進步。