三位高管談營銷的未來

在這個消費者參與的新時代，成功沒有捷徑可走。進步可能是一點一滴逐步積累起來的——通過傾聽取消費者呼聲，調整消費者參與戰略，以及通過反復試驗和不斷摸索進行學習。由于不同的觀點對于掌控這種新的格局至關重要，因此，麥肯錫的Luke Collins、Tom French和Paul Magill最近挑選了三位具有截然不同優勢地位的營銷專家(查看營銷專家博客)，論述了市場營銷的未來。

維珍航空公司首席執行官Steve Ridgway談到，他的企業最近一直在擴大與消費者合作的范圍，同時也體驗到了成功地在大眾媒體上開展營銷活動的驚喜。美國運通公司首席營銷官John Hayes論述了今天的“營銷革命”意味著什么，并描述了他為了領先于變化而采取的一些組織措施。雅虎研究院人類社會動力學研究室首席研究科學家Duncan Watts解釋了當今數據豐富的環境如何暴露出營銷活動中直覺的局限性，以及采取科學方法了解消費者的必要性。以下是這些談話的概要。

首席執行官：維珍航空公司的Steve Ridgway：大眾傳媒在營銷領域仍然舉足輕重

現在，電視和其他傳統營銷方式已經日薄西山的說法十分流行——人們說，這是一個不斷細分的領域，今后，市場營銷就是無數的瑣細小事，企業必須針對不同的客戶群體、市場和細分人群去做這些事。

我不確定這種說法是否完全正確。重點突出、目標明確的營銷努力當然極具價值，但我擔心，我們可能會 “撿了芝麻，丟了西瓜”。我不希望對將我們所有的營銷努力設法體現在一些更大的活動——甚至是標志性活動——上的重要性視而不見。

對我來說，最近我們兩次成功的營銷活動，清楚地詮釋這種觀點，這兩次活動被認為是傳統的“線上”電視宣傳活動¹。第一次是在2009年，當時，維珍航空公司正在慶祝自己創建25周年。那時，大家都對世界經濟感到失望沮喪，我們只是想讓我們的乘客和我們自己的臉上露出微笑。其結果是發起了一次電視市場推廣活動“依然紅火”²，活動從英國開始，然后全面鋪開，這次活動不僅在我們的乘客中，而且也在我們的員工和供應商中，對樹立我們品牌的積極形象起到了非常好的效果。我們一直非常注重品牌和品牌知名度，而這一次活動激發了更多的熱情——它使一大批新的客戶群體甚至在登上飛機之前就躍躍欲試和積極參與。

當然，在傳統的營銷活動背后，還有一系列在所有新媒體中進行的、相關的“線下”推廣活動。但是，當我們看到使自己進入具有這種確實很強大、很自信的展示窗口的市場——而不是把注意力全部集中在所有人都告訴我們必須進入的細分領域——其作用是多么強大時，受到了相當大的啟發——坦率地說，還感到一種驚喜。我們的目的只是希望重振自己的品牌，開展一次強有力的市場推廣活動，以顯示我們仍然活力四射，我們的品牌仍然能鼓舞人心，但出人意料的是，我們的收獲卻變得不止于此。這種經歷促使我們推出了第二個電視廣告片——“您的航空公司是否明白”，而且，它的成功使我們學到了更多的東西，同時，也進一步使我確信，市場上需要有一種傳統的、具有震撼力的、能引起共鳴的營銷活動。

促使社交媒體積極參與

迄今為止，社交媒體還不需要我們大規模投資，這部分是因為，我們試圖使社交網絡成為那些我們知道自己無論如何都必須去做的事情的一部分。我們還利用企業外部的“自行開發者”小組去做一些有趣的事情，在這種場合，我們利用了他們的催化劑作用，或起動作用。

VJAM是我們與英國國家科技藝術基金會（NESTA）共同采取的一項開放式創新舉措。我們提供種子資金，支持一個外部開發小組開發軟件，該小組已為我們的客戶開發了一些非常有用的應用軟件。例如，它開發了一個共享出租車的應用程序，可以讓在同一航班或抵達時間差不多的航班上的乘客共用一輛出租車——如果他們同路的話。這樣既能為人們省錢，對保護環境也有好處——而且，該軟件全部是由那些本身就是我們的粉絲、追隨者和乘客的開發者開發的。我們的航班跟蹤應用程序也是以類似方式開發的，并且已變得非常受歡迎。

與這個開發小組合作確實非常有趣；他們激情四射。當然，我們可能會為所有這些軟件中一個更時尚的版本花一大筆錢，但這確實再好不過了。他們的工作非常出色，而且，如果你看一下他們完成這些任務的速度，以及帶給大家具有感染力的熱情——還有他們對這項工作的自豪感——這真是太奇妙了。由于具有足夠的積極性和參與熱情，因此完全有可能說服這些人愿意為我們做這項工作。

將客戶體驗作為一種營銷工具

在我們開始營銷任何東西，或談論我們的品牌主張之前，我們要捫心自問：我們是否有足夠的勇氣超過客戶的期望？我們努力比自己的客戶想法更超前的一種方式，就是通過創造一種卓越的客戶體驗。如果我們能讓自己的乘客高高興興地走下飛機，他們就會不斷談論這種體驗，并讓其他人也來嘗試，然后他們自己也會成為回頭客——對于我們來說，這是一種非常有效的營銷工具。

要做到這一點，就必須恰當地計劃 一些要素，以幫助員工做好自己的本職工作，并使我們的客戶獲得不同于其他航空公司所提供服務的獨特體驗。這些要素包括，在我們的乘客休息室采用一種不同于其他航空公司休息室的獨特設計，以及諸如此類的事情。在我們對商務艙設備的所有設計中，為了獲得能盡可能放平的最舒適座椅，機艙內的區域劃分也很明顯，艙內設備的制作工藝采用了全新的標準。

但光有合適的硬件設備還不夠。例如，我們是第一家在自己的飛機上配備機上娛樂系統的航空公司，而現在，每家航空公司都裝備了這些系統。而且，坦率地說，有一些航空公司——如中東的航空公司——資金非常雄厚，而且花錢不惜血本。因此，我們必須“百尺竿頭，更進一步”。

真正重要的是人，是在我們的員工中培養融洽的關系和態度，從而為客戶創造滿意的體驗。在我們的專業學習 中，我們一直都在強調這一點，因為如果沒有人這個要素，所有其他要素都毫無價值。做好這項工作存在巨大的復雜性，因為它貫穿始終，從接聽客戶的第一個電話，一直到向客戶說，“再見。歡迎下次再來。”

如果我們把這兩件事情都做好——把設備和人員結合起來——那么我們的員工就能在態度上和精神上真正與客戶進行交流。他們會為自己正在做的工作而感到自豪；他們希望成為優勝者。最終，這才是真正至關緊要的事情。畢竟，我們的飛機與其他航空公司的飛機都是一樣的。我們的飛行也都遵循同樣嚴格的安全規則。然而，如果你登上我們的一架飛機，并體驗了我們的服務，你就會發現，它與許多其他航空公司的服務大不相同。

首席營銷官：美國運通公司的John Hayes：一場營銷革命

我們正在經歷一場與工業革命十分類似的營銷革命。這種變革意義深遠。最近，我與一位員工就這個營銷的新時代進行了一次對話。內容大致如下：“當我們試圖將您的創意推向市場時，”我說，“業界將決定這個創意是否具有真正的價值，人們會對它評頭論足，然后完全按照他們希望的方式對其進行定位。”這位員工回答說，“好吧，這樣一來我們就真的無法控制它了？”我說，“是的，確實如此。我無法控制關于我們產品的所有評論。”然后，我對這位員工說，“但要知道，你仍然要對營銷結果承擔全部責任。”

他對我這番話的反應是，“這不公平。”這的確不公平。但這就是我們生活的世界。不過它也更令人激動，因為如果你真的有一種了不起的產品或一項很棒的計劃，它很快就能在市場中“火”起來。這很令人振奮。但當今大多數營銷人員面對的挑戰是，“當我無法控制有些人可能會對產品評頭論足，或另一些人可能會促成這種對話時，你怎么能讓我對它的成功負責呢？”

應對營銷組織的挑戰

雖然我與營銷界的很多同事都聊過，但我還沒有遇到任何人認為自己的營銷組織完全符合營銷革命發展的要求，因為這場革命發生得如此之快，規模如此之大。現在，營銷正在觸及企業越來越多的部門。它涉及到服務部門；它涉及到產品開發部門。我們需要以一種開始打破傳統的“業務孤島”的方式來組織營銷。

我們正在創建跨業務的職能團隊，并考察它們是如何工作的。如果你不進行試驗，你就學不會新東西。因此，我們組建了一個由每個業務單元的主要營銷人員組成的營銷委員會。起初，我們不太清楚，“這個營銷委員會到底要做些什么事？”不過，當我們把大家聚到一起后，整個團隊需要解決哪些問題，團隊中某些部門與其他部門之間需要解決哪些問題就一清二楚了。讓人們從自己業務單元的小環境中跳出來，并把他們放到整個企業層面的大環境中，就會改變他們的某些行為，因為它有助于人們更清楚地了解，我們擁有共同的客戶。我們需要討論如何為他們提供更好的服務，而且我們可能會圍繞具體的增長機會，在自己的兩個或三個業務領域之間協同配合。

現在，我們已在各種業務領域中這樣做了，不僅在常規的營銷領域，還在（比如說）那些必須進行數字化改造的業務領域。這些工作的結果是，如今，我們不僅在Twitter和Facebook上進行營銷和銷售，我們還為消費者提供服務。當你把這些跨職能團隊聚到一起，人們就開始說，“如果人們在Facebook和Twitter上詢問關于如何兌換會員獎勵積分的問題，難道我們不應該在這些網站上回答這些問題嗎？那樣不是對我們的營銷工作有幫助嗎？”當你開始像這樣從全局上看問題，頭腦就會豁然開朗。

這些跨職能團隊——有些可能是臨時性的，有些可能是永久性的——在創造更多的流動性，從整個企業的層面上更好地了解消費者，以及采取能導致對我們的客戶群更有凝聚力的結果的營銷舉措，都將發揮非常重要的作用。

了解和接觸消費者

我們很幸運，有這樣一個充滿熱情、行動導向的持卡人群體。例如，他們——幾乎每個人——都知道自己的“入會”日期。盡管在生活中，人們不得不記住所有這些密碼和所有其他事情，他們還是會馬上告訴你，“哦，我是1991年入會的。”在一個人們都知道自己作為客戶的年限的群體中，我無法想象會有太多的信用卡品牌。

這種關系以許多不同的方式證明了自己的力量。以2010年1月發生在海地的地震為例。我們與自己的一小部分持卡會員進行了溝通，告訴他們可以做些什么來幫助救災工作，在八個星期之內，我們的持卡會員就捐贈了超過一億美元的善款和8,700萬的會員獎勵積分。

當你了解到，這個群體中的人們確實感受到了一種歸屬感——這個品牌對于他們至關重要——你就可以開始圍繞加入一個群體的歸屬感制定自己的營銷計劃。所以，如果根據你的購物情況，我們發現你喜歡喝葡萄酒，或者你喜歡外出就餐，或者你愛打高爾夫球，我們就可以在你已經明確表示對你個人很重要的事情上進一步與你交流。這確實是一種對話，而不只是我們發送一封電子郵件，然后某人向我們回復一封郵件。與我們進行的這種對話在任何時候都必須保護你的隱私，但又要通過適當的方式了解你對什么感興趣，然后更好地為你服務。它是這種對話的一部分；這是我們聽取消費者意見的一種方式。

我們還從觀察人們正在博客中撰寫關于我們的什么帖子、在社交空間里說些什么話，以及了解在那里有何議論中獲益非淺。實際上，在這種場合，我們僅僅通過閱讀人們在網絡上發表的言論，就能相當細致地監測他們的動態，了解是否存在某種積極或消極的情緒，以及與圍繞我們競爭對手的各種議論相比，對我們的議論有何不同。這種方式已變得非常有用，因為我們學會了（例如）不要對某些事情反應過度，它們可能很快就會煙消云散。它確實對在不同的情況下，調整我們的應對方式大有裨益。

我們已經創建了一組衡量標準，這些早期指標可以告訴我們，我們前進的路線是否正確。然后，我們還有一些業務措施，可以使我們獲得希望的最終結果。來看一下如“周六去小店購物”³這樣的營銷計劃。當時，我們問自己，“它會成功嗎？”我們第一次測試了輿論反應——人們在社交媒體上對該計劃有何評論？在Facebook上，有近150萬人表示喜歡這一計劃。這是一個龐大的人群，而且是一種積極的早期指標。于是，對該計劃的這種支持具體落實到了業務上：在周六那天接受我們信用卡的所有零售商中，銷售額同比增加了9％。在參加“周六去小店購物”計劃的小企業中，銷售額同比增加了28％。這些數字都相當強悍。

科學家：雅虎研究院的Duncan Watts：數據革命

很久以來，營銷就已經用大量調查研究和消費者投票獲得的數據來驅動。但是，我們開始獲得的數據的數量和種類正在大幅增加，需要更高效的計算設備和更豐富的數據處理知識。我們可能會提出問題的類型更為復雜，需要全新的科學知識才能解答。

例如，長期以來，社會學者和營銷人員一直認為，對社交網絡的研究非常重要。但實際上，我們對此無能為力，因為我們根本無法獲得很多數據。在幾年以前，你還無法觀察到存在于無數個人之間的聯系。現在，我們有了網絡服務，它正好能夠提供這種數據。

直覺的局限性

這種變化帶來的一種后果是，現在，我們需要開始懷疑自己的直覺。我們總忍不住要認為，我們知道人們為什么要做他們正在做的事，或他們將要做的事。但是，無論你有什么樣的假設或直覺，無論它看起來可能是如何不證自明，當你對照數據對其進行測試時，卻發現它是錯誤的——雖然并非每次都是如此，但卻經常如此。

因此，營銷界將會經歷一次沖擊。對于人們為何會做某些事情，我們如何才能讓他們做其他事情，人們是否正被我們的品牌所吸引，或正在購買我們的產品，或正向其他人宣傳我們的產品，我們都有一些下意識的直覺。我們會告訴自己一些看似有理的故事——如果我們做x、y和z，消費者就會表現出什么樣的行為。但后來，當你真正獲得了相關數據，就會發現消費者并沒有那樣去做。他們不會做任何瘋狂的事情；他們只是做一些與你的預期截然不同的事情。

這種強烈的直覺似乎總是錯誤的，一個最近的例子就是口碑的影響。我們想象，可以用傳染疾病的方式，通過網絡來傳播信息或影響。我們談論病毒視頻和病毒媒體，我們確實以為可以通過這種方式傳播一些東西。最近我們無意中發現，這種傳播方式幾乎沒有任何效果。相反，采用該方法的所有傳播，絕大多數都發生在種子級別上。這一事實令研究傳播學的人感到震驚，也使病毒營銷人員感到震驚，因為它完全改變了在社交媒體領域營銷如何發揮作用的前提。

研究表明，當我們確實遇到一些重大事件——我們稱為“病毒”的事物時，就會出現某種不同于口口相傳、端到端（P2P）傳播的傳播方式。事實上，一旦你仔細思考這個問題，很明顯，“病毒”必須是真實的。如果你想一想一些著名的“病毒視頻”，如突然之間被點擊觀看了上億次的“企鵝寶寶”視頻，或首次被貼上“病毒營銷”標簽之一的“小雞侍者”廣告視頻，所有這些都得益于大眾傳媒巨大的覆蓋能力。一旦你使自己的所謂“病毒視頻”出現在雅虎網站的首頁上，就會上億人看到它。因此，這已經不再是“病毒”傳播，而是大眾媒體傳播了。

測試與反應

一旦你承認自己關于人們行為方式的直覺存在固有的缺陷，那么，你確實需要采用一種不同的模式來了解世界。每件事情都變為數據驅動，而且是以一種實時的、反饋的方式。在網絡行業，一個典型的例子就是我們所說的“水桶測試”，你可能會說，“我不知道把什么內容放在雅虎首頁上。我有非常出色的編輯，他們有豐富的創意，而且他們可以生成一個很不錯的候選內容庫。”但是，如果我們希望優化這些內容，實際上我們必須去向更多的人展示這些不同的文章組合。在幾分鐘之內，我們已經獲得了100萬次點擊，我們可以利用這些點擊數據，使我們辨別出哪些文章獲得的點擊數更多。

我們可以對廣告的展示，對頁面的設計如法炮制。所有過去曾經屬于直覺范疇，屬于專家職責的各種設計參數和選擇，現在都成了可以分配給用戶群體，并能根據經驗實時學習的任務。

這種我稱之為“測試與反應”的策略在網絡上作用特別大，因為網上內容的數量非常多，而且生成多種版本的成本非常低。但是，理論上，這是在離線領域同樣也可以做的事。我們在時裝業的Zara公司、賭場業的Harrah’s公司或零售業，都可以看到這種情況。在這些行業，你可以有計劃地重新計劃 產品在商店貨架上的位置。

更好地進行預測

理解自己直覺的局限性，與認為世界是完全不可預知的并不是一碼事。我們有這種難以抑制的傾向——喜歡預測未來。我們隨時都能在媒體中看到這種情景——電視中的演講者、專家和學者們不斷做出各種預測。有一些事情我們可以預測，而另一些事情我們卻無法預測。我們必須能分辨這兩者之間的差異，如果事實證明，某些事情很難預測，我們最好知道這一點。

例如，廣告客戶精心創作出有關典型消費者的故事，然后，他們圍繞向這個在自己頭腦中虛構出來的人物銷售產品或服務，制定出一項營銷活動。我認為，這種做法存在很大的缺陷，因為我們從多年的心理學研究中得出的結論——更不要說我們應該從實際業務中汲取的經驗教訓——是：如果在納入你的模擬情境的這些假設要素中，有任何一項假設是錯誤的，那么，這個虛構人物的行為方式可能就會截然不同。因此，這種通過在我們自己頭腦中的模擬想象來預測消費者行為的方式是有問題的。

但是，如果你有億萬用戶每日 數十億次點擊鼠標的數據，就可以根據經驗總結出規律性。它們可以被建模。它們可以被預測——雖然不能完全確定，雖然沒有100％的準確性，但這都不是問題的關鍵。問題的關鍵是，你可以做得比憑空猜測更好。有一些事情是可以預測的。而且，我們應該學會如何預測這些事情。

因此，需要通過各種手段進行預測。不過，要把預測結果記錄下來。人們從不跟蹤驗證自己做出的預測。我們熱衷于進行預測，但我們卻不愿意為預測結果承擔責任。僅僅通過測評隨著時間推移做出的記錄，就可以學到很多東西——既可以了解你自己的預測能力，也可以了解自己組織的集體預測能力。這是很難做到的事情。但它對人們思考自己預測和規劃能力的方式會產生一種脫胎換骨的影響。