目前，平衡計分卡被企業(yè)廣泛采用，可是，據(jù)調查：大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡效果并不理想。為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？據(jù)筆者6年多的潛心研究、為5家中國企業(yè)成功實施、給3家實施失敗的企業(yè)修改以及與美國ARTEMIS咨詢公司多年合作的知識與經(jīng)驗，究其原因與病癥，筆者認為主要有以下幾方面：
平衡計分卡與組織的愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)
由于主持平衡計分卡實施的人多為 人力資源 背景的人，多數(shù)人一談到 績效 管理 、績效考核就認為是員工績效管理、員工績效考核，就想到“管”人。他們對平衡計分卡一知半解，認為僅僅是一套績效考核工具，不就是財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的量化指標嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務指標“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實。殊不知，不管績效管理還是績效考核都分組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核。績效考核是對結果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調過程管理，包括從績效計劃（預算與年度計劃）到日常輔導、結果評估、績效面談、激勵的全過程。績效考核是“引導”，引導員工做你希望的事情。要想設計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對于組織層面來說，想得到的是 企業(yè)戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標對崗位的要求，包括時間、質量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側重于平衡計分卡的流程指標與學習成長指標，即流程指標與能力模型考核。目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學習成長指標以學習 指標為主，將學習 做細、做深。
當然，中國95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標。而且目標也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進行系統(tǒng)分析，而且不知道實現(xiàn)目標的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標分解下去。
由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計分卡之間的對應關系，選取KPI僅僅憑崗位職責簡單分析，導致KPI選取不當而產(chǎn)生部門沖突、團隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。
平衡計分卡缺乏橫向協(xié)調
很多組織在設計平衡計分卡之前都未進行業(yè)務流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調。實際上，為適應新經(jīng)濟時代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉向以客戶為中心，企業(yè)業(yè)務流程的核心目的就是如何識別并滿足客戶的需求，而各部門都在完成業(yè)務流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關鍵看我們流程上的核心能力即流程反應能力如何，而流程反應能力如何關鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此，在計分卡設計之前必須先對業(yè)務流程進行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。
未將職能部門納入績效管理
由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設計平衡計分卡時未將職能部門包括在內。要想對職能部門的業(yè)績進行衡量，必須對其功能進行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴、內部變革的推動者與領導者，要積極主動地承擔績效提升責任，幫助業(yè)務部門提升績效。職能部門除有自己的平衡計分卡外，要引入聯(lián)系計分卡。如筆者為某 上市 公司設計平衡計分卡時，對所有職能部門不僅設計了其本身的計分卡，而且均引入聯(lián)系計分卡，如為辦公室主任設計計分卡時，由于辦公室主任有督導各部門年度計劃的完成，除設計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標——各部門年度計劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。結果職能部門都開始圍著業(yè)務部門轉，主動為業(yè)務部門服務，業(yè)務部門看到職能部門態(tài)度的大轉彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團隊自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個月的時間該上市公司就完成了全年的業(yè)績目標。
只將平衡計分卡簡單地層層分解
雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多 企業(yè)管理 人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。 公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，就像鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關系。如公司層的戰(zhàn)略目標是EVA或 ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關系進行分解為 營銷 部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時間、產(chǎn)量等。
平衡計分卡與管理流程脫節(jié)
管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的KPI指標值需要通過預算流程確定，而實現(xiàn)指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因為平衡計分卡是一套 戰(zhàn)略管理 工具，它必須與預算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。目前，中國大多數(shù)企業(yè)的預算流程與年度計劃流程缺乏或不完善，基本是為做預算（年度計劃）而做預算（年度計劃），根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設法完善管理流程，以達到內在戰(zhàn)略的一致性。筆者曾為幾個企業(yè)實施的平衡計分卡項目中，均將平衡計分卡與預算、年度計劃融為一體，取得了突破性的績效。
某些核心KPI未納入管理
中國企業(yè)由于管理基礎薄弱，平時缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多重要的KPI未納入管理，導致關鍵事項難以完成，無法取得預期績效。但缺數(shù)據(jù)意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。如中國許多汽車、中藥等多產(chǎn)品種類或復雜制造流程的公司，居然不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本是影響戰(zhàn)略的核心關鍵績效指標。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的流程。
平衡計分卡與獎勵
（浮動 薪酬 ）脫節(jié)
戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多公司由于其平衡計分卡的KPI不符合SMART原則，其指標值要么無法確定，要么只設一個值，據(jù)此難以確定浮動薪酬方案，導致計分卡與獎勵脫節(jié)，難以達到預期結果。
決策層未參與或重視不夠
由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計分卡是一場非常復雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、 互動討論，必須讓每位員工都認可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領導，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數(shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進行戰(zhàn)略選擇的決策權，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對平衡計分卡項目是否有認同感是真正決定平衡計分卡項目成功與否的因素。
企業(yè)文化 不支持組織變革
由于中國企業(yè)等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對員工的績效考核，特別是非財務指標，經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)不真實，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導致員工的績效考核部分地流于形式。
缺乏必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結構作保障
平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，而是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。要想讓平衡計分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對每一環(huán)節(jié)都作出詳細規(guī)定，特別是要對平衡計分卡實施的領導機構與執(zhí)行機構作出詳細計劃 ，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實處。一般地，在績效管理制度中應規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔任平衡計分卡實施小組組長，主要負責組織績效管理，人力資源部擔任實施小組副組長，負責員工績效管理。
把平衡計分卡作為ERP的一部分
目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計分卡，結果很多企業(yè)誤認為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術管理工具。實際上企業(yè)到底應選擇什么樣的管理工具，關鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨特價值，即選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應相同，詳見上表：
由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。筆者認為，對中國企業(yè)來說，應先實施平衡計分卡，理清自己的競爭戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，在實施平衡計分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實施ERP，需要CRM就實施CRM ，需要SCM就實施SCM。關鍵要理清為什么要實施這些管理工具，而不是盲目跟風。
企業(yè)沒有遇到真正的平衡計分卡專家
目前中國許多宣稱做平衡計分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對其理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行。最基本地，負責平衡計分卡實施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位 財務管理 （成本分析、 預算等）專家，一位流程分析專家，一位績效管理專家。否則，咨詢師很難駕馭涉及企業(yè)整體的平衡計分卡項目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那里去調查。由于平衡計分卡對國外來說也是新理念，千萬不要迷信名人、迷信國外公司。
中國企業(yè)雖然在實施平衡計分卡的過程中出現(xiàn)了很多問題，成功率較低，但企業(yè)也不要灰心，畢竟不管什么類型的企業(yè)，只要應用得當都可以從平衡計分卡這一最強有力的工具中受益非凡。中國企業(yè)要想在全球化的競爭中謀取優(yōu)勢，脫穎而出，必須從粗放式管理向精細化管理轉變，從戰(zhàn)術經(jīng)營向戰(zhàn)略管理轉變，即從機會導向向戰(zhàn)略導向轉變，從簡單資源整合向核心能力培養(yǎng)轉變，從巧妙運做關系向系統(tǒng)管理戰(zhàn)略轉變，而平衡計分卡正是幫助中國企業(yè)成功實現(xiàn)轉變的最強有力工具。
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