薪酬考核管理的“四大要素”

公平合理的 薪酬 體系是形成團隊凝聚力的重要保證，而薪酬的建立必須考慮目標(biāo)，并結(jié)合具體的企業(yè)實力、市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機制。企業(yè)的薪酬體系與考核結(jié)果掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。
　　在企業(yè)或團隊組織中，組織本身和每個個體最關(guān)注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應(yīng)該有一個合理的薪酬制度，分配時需要實現(xiàn)在能力、貢獻、 績效 上公平，強調(diào)多勞多得，按績效高低和貢獻大小進行分配，實現(xiàn)相對的公平。這樣就可以激發(fā)每一個員工的積極性和創(chuàng)造性來為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。　

　　[案例故事]

　　小王所在的一家制藥企業(yè)在拳頭產(chǎn)品自動化生產(chǎn)普及過程中，遇到了明顯的薪酬與考核方面的問題，當(dāng)時小王任一車間生產(chǎn)主管，負責(zé)300余人的 生產(chǎn)管理 工作，以前，拳頭產(chǎn)品包裝采用的是計件工資體制，那個階段生產(chǎn)采取的是全部手工制造，員工績效按照勞動量就可以簡單計算，工資體制就是按照員工勞動量計算計件工資。后來，產(chǎn)品包裝逐步實現(xiàn)自動化生產(chǎn)，員工操作由單一的手工制造變成操作設(shè)備生產(chǎn)，原有計件工資體制顯露出明顯的弊端，崗位工資基本上是一致的，技術(shù)含量高的崗位，勞動量大的崗位成為工作難點，很少有員工愿意到那些勞動量大、操作難度大的崗位。這種顯現(xiàn)的根本問題就是沒有一個公平合理的報酬分配體系，沒有按勞分配或按貢獻大小分配，不是多干多拿工資，而是平均主義，又不按能力和績效分配，造成干再多的活也是一樣的工資。針對這一問題，企業(yè)及時采取措施，于當(dāng)年提出在一車間外包裝工序，也就是拳頭產(chǎn)品外包裝工序進行一車間外包人事制度變革 試點項目：　

　　該項目就是在公司生產(chǎn)運作方式由手工向自動化方向轉(zhuǎn)變的過程中開展的，公司為適應(yīng)這一變化，首先員工從招聘、勞動合同、考核、學(xué)習(xí) 等環(huán)節(jié)均做出了相應(yīng)調(diào)整，也取得了一定效果，但是未達到滿意的程度，根據(jù)綜合分析薪資這一與員工切身利益密切相關(guān)、能夠在很大程度上決定公司對技術(shù)工人吸引力與凝聚力的制度還沒做相應(yīng)的調(diào)整。　

　　根據(jù)員工薪資的核心問題，公司 人力資源 部和生產(chǎn)制造部經(jīng)過對新生產(chǎn)崗位的評價，根據(jù)崗位的要求的知識能力，技術(shù)含量，勞動強度，工作環(huán)境等一系列指標(biāo)建立了三個級別，九個薪等的薪資制度，實現(xiàn)了創(chuàng)造價值多的崗位薪資高，工作難度大，工作技術(shù)含量高的薪資高的崗位薪資高的目標(biāo)。這一措施極大的激發(fā)了員工工作積極性，原來沒有人愿意去的崗位，現(xiàn)在薪資得到提升，大部分員工愿意到這些崗位工作，而且很多員工愿意去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，到技術(shù)含量高的崗位去工作，進一步提升了公司藍領(lǐng)技術(shù)工人的知識技能。該項目的成功實施為小王公司整體薪資變革 提供了一個實踐平臺和實施依據(jù)，以后人力資源部根據(jù)這一經(jīng)驗在股份公司乃至全集團推行了薪資變革 ，為集團發(fā)展提供了有力的制度保障。