用非經(jīng)濟(jì)手段有效激勵員工

　　全世界的公司都在削減獎金激勵計劃，但是，鮮有公司使用其他方式去激勵人才。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該使用非經(jīng)濟(jì)手段激勵員工。大量的研究1成果表明，在很多行業(yè)、工作崗位和業(yè)務(wù)環(huán)境，對于那些擁有滿意薪水的員工來說，在提高其長期敬業(yè)精神方面，一些非經(jīng)濟(jì)激勵方式比額外的現(xiàn)金獎勵更有效。很多經(jīng)濟(jì)獎勵主要是激發(fā)員工短期的干勁，而這種短期干勁可能會造成出乎本意的負(fù)面后果。。迫于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢，企業(yè)需要削減成本，有效地平衡短期和長期業(yè)績，這也給了商業(yè)領(lǐng)袖們一個很好的機(jī)會，再次評估經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)激勵相結(jié)合的并用激勵方式，這種并用激勵方式無論是對于企業(yè)渡過危機(jī)，還是危機(jī)之后的發(fā)展，都是上策。

　　《麥肯錫季刊》最近的調(diào)查2發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)為企業(yè)高管重新評估激勵戰(zhàn)略提供了一個難得的機(jī)會。在受訪者眼中，與現(xiàn)金紅包、提高底薪和股票或者股票期權(quán)這3種最常用的經(jīng)濟(jì)激勵方式相比，3種非現(xiàn)金激勵——直接上級的表揚(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)的重視(比如，一對一談話)、領(lǐng)導(dǎo)一個項目或者任務(wù)小組的機(jī)會——在激勵效率方面有過之而無不及(見圖表)。在讓員工感覺到企業(yè)尊重他們，重視他們的福祉并為他們的職業(yè)成長創(chuàng)造機(jī)會方面，調(diào)查中提到的最靠前的3種非經(jīng)濟(jì)激勵方式起到了關(guān)鍵作用。這3個主題在很多有關(guān)如何激勵與吸引員工的研究里反復(fù)出現(xiàn)。

　　現(xiàn)在正是強(qiáng)化低成本激勵方式的最佳時機(jī)。作為一種主要的激勵方式，傳統(tǒng)的現(xiàn)金獎勵在面臨來自各方面的壓力。比如：不斷下降的企業(yè)營收、持續(xù)下跌的股票市場、監(jiān)管機(jī)構(gòu)日益加強(qiáng)的監(jiān)管力度、激進(jìn)的股東和一般公眾等。我們對一些 人力資源 主管的深度訪談表明，很多企業(yè)已經(jīng)將其 薪酬 支出削減了15％，甚至更多。

　　然而，根據(jù)麥肯錫的另外一項調(diào)查3，在各個行業(yè)都迫切需要敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工盡心盡力去做得更好的時候，全球范圍的員工激勵工作卻做得相當(dāng)糟糕，幾乎半數(shù)的企業(yè)都面臨著員工士氣下降的問題。當(dāng)前的解雇潮令士氣低迷，并會推高中期內(nèi)員工自動離職率，企業(yè)因此而面臨留住人才的挑戰(zhàn)。通常，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工會最先離開。強(qiáng)有力的人才管理能力對于招募新的優(yōu)秀員工特別重要。比如，從金融領(lǐng)域招募的杰出人才，有可能是被雇主解雇的，也可能是對雇主不滿意而主動請辭的。

　　在過去的12個月里，雖然有70％的公司調(diào)整了或者計劃調(diào)整他們的獎勵和激勵方案，但絕大多數(shù)的調(diào)整還是直接針對成本管理做出的。2/3的受訪高管將削減成本作為進(jìn)行調(diào)整的三個主要原因之一;27％受訪高管表示，調(diào)整的原因是為了加強(qiáng)對員工的激勵;只有9％的受訪高管表示，調(diào)整是為了吸引新的人才。地區(qū)間的差異非常明顯。由于發(fā)展中國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況比較好，45％來自該部分地區(qū)的受訪者表示：進(jìn)行激勵方案調(diào)整的一個關(guān)鍵原因是為了加強(qiáng)員工激勵;而在受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響嚴(yán)重的美國和西歐地區(qū)，這一比例僅為19％。

　　在過去的12個月內(nèi)，雖然對經(jīng)濟(jì)激勵方式總的依賴程度有所下降，但是，一些公司同時也減少了對非經(jīng)濟(jì)激勵方式的使用。13％的受訪者表示，經(jīng)理們表揚(yáng)下屬的次數(shù)減少了;20％的受訪者表示，領(lǐng)導(dǎo)一個項目或任務(wù)小組的機(jī)會減少;26％的受訪者表示，高管層對人才激勵的關(guān)注度降低。

　　在當(dāng)前現(xiàn)金緊缺的形勢下，為什么很多公司還是不愿意更多地使用低成本的非經(jīng)濟(jì)激勵方式呢?一個可能的原因是，很多管理者對于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理智慧——真正管用的是金錢——心存猶豫。而且管理層也可能受其他事情影響，還是覺得對于大多數(shù)人來說，獎金是最有力的激勵。一位來自金融服務(wù)行業(yè)的人力主管解釋說：“經(jīng)理們按薪水的多少來衡量激勵。”

　　另一個可能原因是，總體而言，非經(jīng)濟(jì)激勵方式需要高級經(jīng)理們投入更多的時間和精力。一位受訪的人力主管說，他們傾向于“躲”在自己的辦公室里，這也從根本上反映了他們對當(dāng)前形勢和前景的不確定。這種經(jīng)理和下屬之間互動的缺乏造成了一種危害極高的空白，這將損害員工的敬業(yè)精神。

　　一些有遠(yuǎn)見的公司正在努力研究哪些方式能夠激勵員工，并將研究成果應(yīng)用于實(shí)踐當(dāng)中。一家全球制藥公司所做的調(diào)查表明，在有些國家，員工重視高級領(lǐng)導(dǎo)的作用;在另外一些國家，員工重視社會責(zé)任。這個公司現(xiàn)在增加了敬業(yè)指標(biāo)在管理評分卡中的份量，敬業(yè)指標(biāo)被視作關(guān)鍵的業(yè)績目標(biāo)之一。一家生物技術(shù)公司重新制訂了激勵方案，將重點(diǎn)放在了“賞識”而不是“獎勵”上，以此來激發(fā)更多有關(guān)如何激勵員工的有思想深度的討論。

　　調(diào)查中受訪者最常提到的3種非經(jīng)濟(jì)激勵方式，為管理層究竟應(yīng)該側(cè)重哪些方面的工作提供了指導(dǎo)。比如，接受我們采訪的人力主管們就將領(lǐng)導(dǎo)重視作為重視留住高級人才的信號。當(dāng)一家全球制藥公司的首席執(zhí)行官起草今年的公司戰(zhàn)略的時候，他就召集了幾組側(cè)重不同領(lǐng)域的有才能的高管，一同討論如何為公司創(chuàng)造更多的價值。抱著同樣的目的，一家領(lǐng)先的飲料生產(chǎn)商，要求執(zhí)行委員會的每位成員必須與自己所在的產(chǎn)品部門的關(guān)鍵人物面談。

　　來自一家礦產(chǎn)和基礎(chǔ)原料企業(yè)的人力主管解釋說：“領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的一對一的談話非常具有激勵作用，他讓員工在困難時刻感覺到了自己的價值” 。與此形成對比的是，受訪者表示，大型交流活動(比如經(jīng)濟(jì)危機(jī)中常用的全員大會)是效果最差的非經(jīng)濟(jì)激勵方式之一。諸如此類的還有：無薪假期或部分薪水的假期、學(xué)習(xí) 項目和彈性工作計劃 等。不過，溝通交流卻是非常關(guān)鍵的。一位人力主管告訴我們，努力傳達(dá)關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀的信息非常有意義。

　　只有半數(shù)的受訪企業(yè)表示，經(jīng)常給予員工領(lǐng)導(dǎo)項目的機(jī)會來作為激勵，盡管這是在困難時刻激發(fā)員工做出更多貢獻(xiàn)的一個相當(dāng)有效的方法。這種機(jī)會同時也培養(yǎng)了員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，從長期來講，這對企業(yè)非常有益。一位來自基礎(chǔ)原料行業(yè)的人力主管稱：“參與一個特殊的項目讓員工感覺自己對項目負(fù)有部分責(zé)任，同時也是企業(yè)未來的一部分”。一家飲料行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)挑選了30位非常有潛力的經(jīng)理參與一個領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)計劃，該計劃創(chuàng)造了一系列由參與者設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)的項目。該企業(yè)的人力主管在今年啟動這個計劃的時候說：“現(xiàn)在是逆流而上，對富有潛力者多投資的時候了”。

　　隨著一些地區(qū)和行業(yè)恢復(fù)盈利水平，我們看到了獎金激勵制度又重新盛行的跡象：比如，28％的受訪者表示，他們的企業(yè)計劃在明年重啟經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制。盡管這種經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制有著很重要的作用，但是，企業(yè)領(lǐng)袖們確實(shí)應(yīng)該好好考慮一下這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的教訓(xùn)，對吸引和激勵員工的最佳方式進(jìn)行廣泛的思考。無論是在蕭條時期，還是繁榮盛世，一個高明的策略——注重頻繁地使用恰當(dāng)?shù)姆墙?jīng)濟(jì)激勵方式——會對企業(yè)有利。現(xiàn)在就采取行動的企業(yè)，在走出危機(jī)時，會更為強(qiáng)大。

　　作者介紹 ：

　　Martin Dewhurst是麥肯錫倫敦分公司資深董事，Matthew Guthridge是該分公司副董事， Elizabeth Mohr是該分公司咨詢顧問。

　　注釋：

　　1John Gibbons 著Employee Engagement: A Review of Current Research and Its Implications，大企業(yè)聯(lián)合會，2006年。

　　2麥肯錫季刊于2009年6月進(jìn)行了本次調(diào)查，共收到1407份來自全世界各地的高管、經(jīng)理和員工的反饋。有超過1/4的受訪者是公司董事或首席執(zhí)行官或其他首席級高管。樣本覆蓋了全球各個地區(qū)和大多數(shù)行業(yè)。

　　3“麥肯錫全球調(diào)查：經(jīng)濟(jì)狀況快照(2009年6月)”《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年6月。

　　本文譯自： “Motivating people: Getting beyond money”