它們正面臨著“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的涵義是指一個企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的時刻，這個變化最可能讓一個企業(yè)從此上一個新的臺階，但也可能意味著一個企業(yè)沒落的開始。能不能把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，對于企業(yè)來說是生死存亡的問題。
首先，讓我們來看看中國的三個行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
★聯(lián)想的迷茫：全力轉(zhuǎn)型 IT 服務(wù)，大舉進(jìn)入數(shù)碼消費品
聯(lián)想已經(jīng)成為亞太地區(qū)第一大 PC 生產(chǎn)商，但是近年來，這個本土 PC 巨頭卻受到來自 DELL 和一些新興競爭者的威脅。 2003 年 9 月，戴爾宣布在中國市場連續(xù)兩年的
銷售
業(yè)績增長超過中國 PC 市場平均增長的 3 倍 ，自 1998 年進(jìn)入中國市場，短短 6 年間，戴爾的市場占有率迅速上升到 7% ，成為本土最大的海外 PC 供應(yīng)商。在 PC 主業(yè)之外，聯(lián)想正在嘗試涉足新的領(lǐng)域，例如數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)等產(chǎn)品（ 在CMMC調(diào)查報告中，聯(lián)想手機(jī)沒有能夠進(jìn)入任何單項指標(biāo)的前五名——編者） 。通過收購知名的 IT 咨詢企業(yè)，聯(lián)想也在努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，希望將其核心業(yè)務(wù)從以制造為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心。這些努力到目前為止并沒有見到明顯的效果。就單獨的每一項業(yè)務(wù)看來，聯(lián)想的策略都是合乎邏輯的，但是如果將所有的側(cè)面都放在一起，我們會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想似乎正在失去明確的主導(dǎo)戰(zhàn)略。聯(lián)想的未來之路在哪里？聯(lián)想戰(zhàn)略背后的邏輯關(guān)系是什么？各項業(yè)務(wù)間如何取得平衡？不同的業(yè)務(wù)發(fā)展方向是否會造成對內(nèi)部稀缺資源的競爭？如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？
★海爾重整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：揮師進(jìn)入金融領(lǐng)域，欲以資本奪天下
經(jīng)歷了 19 年發(fā)展的海爾集團(tuán)，在本土高端冰箱市場上的份額已經(jīng)超過 40% （在CMMC調(diào)查報告中，海爾冰箱獲“市場份額”、“品牌忠誠度”兩項第一，但是，在“成長指數(shù)”一項，LG高居榜首）， 其家電產(chǎn)品的種類范圍超過 250 個，成為中國家電行業(yè)當(dāng)之無愧的老大。但是從 90 年代中期開始，海爾的多元化和國際化戰(zhàn)略正在受到越來越多的質(zhì)疑。投入巨資進(jìn)入的 PC 行業(yè)以失敗告終，海爾手機(jī)的發(fā)展情況也沒有預(yù)計的那樣優(yōu)秀。海爾以美國通用為榜樣，致力于打造自己的金融產(chǎn)業(yè)帝國，但首戰(zhàn)便受挫于鞍山信托。一系列的問題，給海爾未來的發(fā)展道路畫上了一個問號。
★ TCL 大賺未必大贏：如何培養(yǎng)持續(xù)競爭能力？
過去兩年的 TCL 可謂風(fēng)光無限，與世界 500 強(qiáng)之一的湯姆遜聯(lián)姻，與飛利浦達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。手機(jī)業(yè)務(wù)迅速成長。但是，總裁李東升坦言， TCL 集團(tuán) 51% 的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，遍地開花、東方不亮西方亮的戰(zhàn)略使整個集團(tuán)過于依賴于單一的手機(jī)業(yè)務(wù)。而手機(jī)市場的競爭在 2003 年已經(jīng)變得異常激烈，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，行業(yè)利潤率迅速下滑，市場變化的速度超出了人們的想象。 TCL 是否還能夠僅僅依靠手機(jī)業(yè)務(wù)支撐起龐大的產(chǎn)業(yè)帝國？ TCL 未來的核心競爭力到底在哪里？
在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最有希望的的時候，為什么最優(yōu)秀的中國企業(yè)卻開始陷入迷茫？我認(rèn)為根本的原因在于，那些 80 年代建立并持續(xù)發(fā)展了 20 年的中國最成功企業(yè)，在一個全新的市場發(fā)展階段正面臨著“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的涵義是指一個企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的時刻，這個變化最可能讓一個企業(yè)從此上一個新的臺階，邁向未來的發(fā)展，但也可能意味著一個企業(yè)沒落的開始。在轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的時候，無論是整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭方式還是單個企業(yè)的經(jīng)營方式都會發(fā)生很大的變化。能不能把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，對于企業(yè)來說是生死存亡的問題。為什么我認(rèn)為中國企業(yè)正面臨著巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點呢，這是出于五個方面的原因：
第一：中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個游戲規(guī)則的改變；
第二：以WTO為代表，市場環(huán)境與國際接軌以及跨國公司對中國市場新一輪的進(jìn)攻；
第三：全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢造成的全球資源重新分配；
第四：中國市場發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化；
第五：企業(yè)自身生命周期的演變帶來的影響。
中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個游戲規(guī)則的改變
從中國企業(yè)發(fā)展的總趨勢來說，“全面競爭能力”的作用會越來越大。也就是說，深層次管理的作用在未來的競爭中會越來越重要。企業(yè)如果還沉浸在過去成功的經(jīng)驗中，就很容易被迅速變化的市場競爭所淘汰。
近年來對中國企業(yè)發(fā)展規(guī)律性的研究，我們可以把中國企業(yè)的發(fā)展劃分成三個階段。第一階段是 80 年代變革
開放的初期，第二階段是 90 年代初期，第三階段是 90 年代末至今。這三個階段代表了三個不同的市場競爭環(huán)境的演變過程，對企業(yè)的能力有不同的要求，并對企業(yè)的發(fā)展趨勢產(chǎn)生了很大的影響。
以白色曲線代表的第一階段，企業(yè)生存與發(fā)展最需要的是“拉關(guān)系，找資源”的能力，我們稱這一階段為“尋租”階段。在“尋租”階段，追求的是“好買賣”，實際上都是抓住一個市場的空缺去牟取一次性的暴利。
以黃色曲線代表的能力，是企業(yè)的通用能力。包括對資源掌控的能力，廣告能力以及銷售能力等，這就是我們所謂的“一招鮮”階段。在這個階段，無論是標(biāo)王秦池、愛多，還是，創(chuàng)造保健品神話的飛龍、三株，都是靠某一個方面特別強(qiáng)勢的能力，從而在短期內(nèi)使企業(yè)獲得爆發(fā)性的發(fā)展。然而當(dāng)整個市場競爭趨于激烈和成熟的時候，只靠某一個方面的強(qiáng)勢能力而獲得發(fā)展的企業(yè)會迅速的被市場淘汰。這就是為什么近年來有一大批迅速崛起的企業(yè)又很快陷入絕境的根本性的原因。
當(dāng)整個市場競爭越來越激烈，各個方面的競爭對手變得越來越強(qiáng)的時候，一個企業(yè)要保持領(lǐng)先的地位，更需要高層次的創(chuàng)新能力，全面的管理能力，組織架構(gòu)的搭建能力。我把這些可持續(xù)的能力稱為全面競爭能力。從而，我們將紅線所代表的競爭階段稱為“全面競爭”階段。只有在這個階段，企業(yè)家才會真正關(guān)心如何建立“基業(yè)常青”的企業(yè)，也只有在這個階段，才會出現(xiàn)真正意義上的“好企業(yè)”。
從中國企業(yè)發(fā)展的總趨勢來說，紅色曲線所代表的“全面競爭能力”的作用會越來越大。也就是說，深層次管理的作用在未來的競爭中會越來越重要。企業(yè)如果還沉浸在過去成功的經(jīng)驗中，就很容易被迅速變化的市場競爭所淘汰。
跨國公司對中國市場新一輪的進(jìn)攻
越來越多的跨國公司充分利用自己的經(jīng)營體系優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、
人力資源
優(yōu)勢，正開始對中國市場展開新一輪的攻擊。中國企業(yè)能否保持住自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢——廉價和中國特色的銷售渠道，進(jìn)一步培養(yǎng)進(jìn)攻的能力，這是一個很大的問號。
WTO 的到來，對每一個行業(yè)具有不同的影響。但是從最根本上來說，會對中國企業(yè)帶來三個方面的沖擊。
第一個是游戲規(guī)則的變化。以前，中國企業(yè)之間的競爭像是在打“拖拉機(jī)”（撲克游戲的一種）。由于各地“拖拉機(jī)”的玩法不同，往往是大家打到一半，還在爭論，到底是按
北京
的規(guī)則，上海的規(guī)則，還是廣東的規(guī)則，這樣的游戲規(guī)則會帶來很多的不確定性。進(jìn)入 WTO 之后，所有玩家從打“拖拉機(jī)”變成了打橋牌，遵循統(tǒng)一的國際標(biāo)準(zhǔn)。任何時間，任何地點，只要參與這個游戲，大家都必須遵循一樣的規(guī)則，完全沒有投機(jī)取巧的可能。這是 WTO 帶來的對于整體競爭的一個根本原則上的變化。
第二個非常重要的變化，是中國企業(yè)曾經(jīng)賴以制勝的兩大法寶——廉價和中國特色的銷售渠道，將逐漸失去原先的競爭優(yōu)勢。 WTO 之后，依靠廉價資源獲利的機(jī)會越來越少。這方面有兩個含義：一是跨國公司正在加緊在中國的本地化建設(shè)步伐，把中國變成它們的一個基地，同樣可以利用中國的廉價資源；第二點非常重要的是：勞動力成本在很多產(chǎn)業(yè)中所占的比例越來越低。跨國公司通過管理創(chuàng)新，新技術(shù)的應(yīng)用，把勞動力成本在很多產(chǎn)業(yè)壓縮到非常低的比率。從而使中國企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)勢——低廉的勞動力成本無法在市場上占據(jù)主導(dǎo)競爭地位。
我想強(qiáng)調(diào)一點，“中國的優(yōu)勢”不等于“中國企業(yè)的優(yōu)勢”。毫無疑問，中國是一個巨大的市場，在未來的國際競爭中，擁有非常大的競爭優(yōu)勢。但是這種競爭優(yōu)勢，能不能被中國本土企業(yè)所把握，卻是個大問題。大家可以看到，由于在過去的 3 年，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展在世界范圍內(nèi)一支獨秀，一直保持了 7 ％到 8 ％的增長。在這樣的情況下，越來越多的跨國公司把中國當(dāng)成他們最為重要的和最后一塊未開墾的荒地。這些實力雄厚的跨國公司充分利用自己的經(jīng)營體系優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢，以及在中國市場上多年經(jīng)驗的積累，正開始對中國市場展開新一輪的攻擊，他們對中國市場是志在必得的。從 80 年代以來，中國企業(yè)和跨國公司之間的競爭，可以看成是一場拳擊賽。第一個回合大家互有勝負(fù)，在一些領(lǐng)域，像海爾、聯(lián)想、 TCL 這些優(yōu)秀的本土企業(yè)利用本土優(yōu)勢，在國內(nèi)市場取得了很大的成功。但是加入 WTO 以后，面臨跨國公司新一輪的猛烈進(jìn)攻，中國企業(yè)能否保持住自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢，甚至進(jìn)一步培養(yǎng)進(jìn)攻的能力，這是一個很大的問號。
在很多行業(yè)，我們正在感受著跨國公司新一輪的進(jìn)攻所帶來的巨大沖擊。例如在微波爐行業(yè)，格蘭仕在中國市場一直具有絕對的壟斷地位。但是目前， LG 在中國的產(chǎn)量已經(jīng)逼近了格蘭仕的產(chǎn)量，從而在規(guī)模效應(yīng)上對格蘭仕發(fā)起了挑戰(zhàn)。國際電腦巨頭 DELL 公司在中國的個人電腦銷售增長已經(jīng)連續(xù)兩年超過中國總體 PC 市場擴(kuò)張速度的 3 倍，占據(jù)了 7 ％的市場份額。現(xiàn)在， DELL 已經(jīng)成為中國 PC 市場最大的海外供應(yīng)商，并在商用領(lǐng)域直接威脅著本土 PC 老大聯(lián)想的地位。面對跨國公司如此迅猛的攻擊，中國企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，還有待于時間的檢驗。
全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程給中國企業(yè)帶來的影響
規(guī)模效應(yīng)正在拉開企業(yè)與企業(yè)之間的差距，形成強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的發(fā)展趨勢。
國際關(guān)稅壁壘的降低使跨國企業(yè)能夠?qū)⑾鄬Κ毩⒌纳a(chǎn)流程轉(zhuǎn)移到全球任何地方，從而獲得最大的成本優(yōu)勢。國際資源的重新分配和跨國公司的進(jìn)一步擴(kuò)張都對中國企業(yè)的發(fā)展造成了很大的挑戰(zhàn)。
上世紀(jì) 90 年代中期開始的跨國公司的合并浪潮，正在越來越多的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)中形成巨無霸型的全球領(lǐng)導(dǎo)者，占有全球大量的市場份額。與此同時，這些巨型企業(yè)正在逐步整合自身的業(yè)務(wù)，不斷向細(xì)分市場集中，以謀求獲得絕對領(lǐng)先的規(guī)模效應(yīng)。
龐大的規(guī)模，允許這些企業(yè)負(fù)擔(dān)巨額的研發(fā)投入，從而保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。依賴于先進(jìn)的 IT 系統(tǒng)，這些企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)與上游供應(yīng)商和下游客戶進(jìn)行高效率的協(xié)調(diào)，完成全球統(tǒng)一的大宗采購，對海量的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析以最大限度的滿足客戶需求。規(guī)模效應(yīng)正在拉開企業(yè)與企業(yè)之間的差距，形成強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的發(fā)展趨勢。
最近的“全球財富 500 強(qiáng)”中，只有 5% 的企業(yè)來自于發(fā)展中國家，而在全球研發(fā)投入 300 強(qiáng)中，來自發(fā)展中國家的企業(yè)甚至還不到 1% 。在這樣一個加速競爭的時代，中國企業(yè)如何守住本土市場不被國際巨頭侵吞，同時尋求在國際市場上獲得超越的機(jī)會，對中國企業(yè)的決策者來說是一個極為重大的挑戰(zhàn)。
中國市場發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化
在 2000 年，我回國參加當(dāng)年的 IT 財富年會，當(dāng)時會場上的氣氛非常的壓抑，大家都是說這是 IT 界的寒冬。我聽了半天才明白，原來所謂的寒冬是由于市場的增長率從 80 ％降到了 30 ％左右。在一個成熟的市場中， 20 ％的增長率實際上已經(jīng)是一個超高速發(fā)展的市場了。對于中國企業(yè)來講，過去 20 年需求爆炸，使它們習(xí)慣了每年 100 ％，甚至 200 ％的增長，突然回到了一個相對成熟的市場上競爭，面對 15 ％的增長率不知道怎么去玩這個游戲。
另一方面，大多數(shù)行業(yè)都面臨極為嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩。激烈的價格戰(zhàn)往往導(dǎo)致全行業(yè)的虧損。 手機(jī)行業(yè)今年幾千萬的存貨就將重演歷史。產(chǎn)業(yè)整合是大勢所趨。大浪淘沙。有大批企業(yè)將會被淘汰。
企業(yè)自身生命周期的演變帶來的影響
中國現(xiàn)在領(lǐng)先的企業(yè)，大都經(jīng)歷了 15 年左右的發(fā)展時期。 15 年正好是一代人的時間，一代人最有創(chuàng)造力，最強(qiáng)勢的時期。所以，今天很多成功的企業(yè)家已經(jīng)嚴(yán)重地感覺到自己知識與能力的老化，跟不
上市
場的發(fā)展步伐，這就是為什么目前有很多企業(yè)非常注重接班人問題，
職業(yè)
經(jīng)理人
和老板之間的協(xié)調(diào)問題，或者海歸和本土企業(yè)家的對接問題。一個企業(yè)發(fā)展到二十歲之后，往往面臨著巨大的變化，開始逐漸的老化。如何讓一個企業(yè)獲得新的生命，建立新的競爭能力，是一個很大的難題。
以上討論的這五種力量結(jié)合在一起，對于現(xiàn)在中國的成功企業(yè)產(chǎn)生了巨大的壓力。企業(yè)家甚至可以感覺到腳下的地塊在晃動，巨大的變革正在醞釀之中。但是到底怎么變，往哪個方向變，在目前的階段還看不清楚。我們面臨的這樣一個大變革的時代，企業(yè)應(yīng)該怎樣應(yīng)對，才能保證自己在未來的競爭中不會被淘汰？ 中國未來的商界領(lǐng)袖需要新的思維和能力
我認(rèn)為變革的前提條件是企業(yè)家必須培養(yǎng)強(qiáng)烈的危機(jī)意識，清醒的自我認(rèn)識，居安思危，這是企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的首要條件。企業(yè)家必須意識到，整個環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，競爭的基礎(chǔ)正悄然改變。
第二個非常重要的一點是艱難的自我超越。能否超越自我，決定了企業(yè)能否再塑輝煌或者從此走向沒落。大多數(shù)在前一階段最輝煌最成功的企業(yè)，往往是在新的市場環(huán)境中覺醒的最晚、輸?shù)米顟K的企業(yè)。很多企業(yè)是在銷售額最高的時候開始走向沒落的，這正是因為他們過于沉迷于過去的成功經(jīng)驗，而忽略了環(huán)境的巨大變化。
中國未來的商界領(lǐng)袖需要新的思維和能力。