企業(yè)成本管理策略

 

    縮短時間間隔和減少最終產(chǎn)品數(shù)。通過重新設(shè)計其戰(zhàn)略規(guī)劃流程而提高業(yè)績。文檔精簡促進更多的交流，而規(guī)劃周期變短則使公司的戰(zhàn)略對市場的反應(yīng)更靈活。規(guī)劃團隊可以集中精力抓與業(yè)績相關(guān)的核心要素——這是一種可節(jié)約時間并專注于實施的方法。企業(yè)通過復(fù)審其支持部門的職能發(fā)現(xiàn)與需求管理有關(guān)的一系列節(jié)儉辦法。大量財物摘要也得以重新設(shè)計，這就大幅減少了它們所占用的資源。廢除對業(yè)務(wù)活動不再重要的報告，或精簡為同一組織中不同部門而不必要地復(fù)制的報告，也可以達到類似的效果。

 

    端正態(tài)度和行為。應(yīng)對思維模式及其所產(chǎn)生的行為也是管理需求的重要組成部分。特許經(jīng)營組織為如何管理需求提供了非常有用的見解。是提供特許經(jīng)營申請方認為他們需要的物品，還是提供授權(quán)方確信能獲得最大收入的物品，特許經(jīng)營授權(quán)方總是為此左右為難。在面對大量具體的一次性請求時，經(jīng)驗豐富的特許經(jīng)營授權(quán)方會為他們所提供的服務(wù)設(shè)定清晰的界限，并向申請方明確說明每一種需求的經(jīng)濟后果。

 

    企業(yè)一旦明確了要廢除的間接職能并減少了為間接支持的內(nèi)在需求之后，就會強調(diào)對其余間接成本活動的產(chǎn)出效率。正確的排序?qū)﹂L遠的成功非常必要。為了避免錯失大量節(jié)約開支的機會，在評估“如何”提供某項活動之前，必須再一次先弄清楚“由誰”和“在哪里”實施。整合活動常常產(chǎn)生規(guī)模效益；通過創(chuàng)建只需使用較少員工、可降低成本和提高質(zhì)量的共享服務(wù)，可集中處理需要大量員工分出部分時間提供的服務(wù)。

 

    企業(yè)找到整合活動的機會，爭論就會轉(zhuǎn)向提供服務(wù)的最佳地點以及服務(wù)是否應(yīng)當外包上來。這種新的選擇可以提高效率，并為許多公司提供了很難在內(nèi)部實現(xiàn)的持續(xù)性成本降低措施。此外，外包服務(wù)的規(guī)模越大，管理層對內(nèi)部提供服務(wù)的成本認識得越清楚，對公司在談判中的地位就越有利。活動還有進一步改進空間。以前的問題定義了“誰”和“在哪里”提供這些職能服務(wù)。當這些基本參數(shù)得到確定以后，焦點就轉(zhuǎn)移到了優(yōu)化每一項活動的執(zhí)行上來——“怎么做”。在這一階段就要用到分析技術(shù)（如活動價值分析和流程重新設(shè)計），以便找到妨礙業(yè)績提高的根本原因。盡管傳統(tǒng)上很多人從這里入手來降低成本，并期望很快能從流程改進中獲益，但忽視最初的步驟會使計劃的長期可持續(xù)性大打折扣。

 

    此時的一個重要目標是引入一種大家都接受的成本降低方式。要建立一個擁有共同語言、分析工具、支持量度以及維持變革所需的快速決策權(quán)的環(huán)境，這一切都需要努力設(shè)計與開發(fā)相應(yīng)技術(shù)和做法。多數(shù)間接成本降低計劃都包括減少職員人數(shù)或重新分配人力資源。已經(jīng)完成的精確的前導(dǎo)性職能分析指出了盡量多保留人才和重新調(diào)配人才的機會，從而保存了能體現(xiàn)企業(yè)的機構(gòu)知識的技能和經(jīng)驗。只有在這些機會都得到充分利用后，才應(yīng)采用勞動力重組工具。

 

    總之，成本削減計劃的可持續(xù)性最終取決于高級管理層的決心。管理人員必須在經(jīng)濟情況改善時仍然對此工作常抓不懈，不惜繼續(xù)投入大量時間和精力。方法一致也極其重要。高級主管可以使用營運計劃和預(yù)算來保持壓力，要求管理人員提交的預(yù)算不能有資金上的增加，新的投資必須經(jīng)過削減成本來平衡。還可以通過使用“零和”預(yù)算法將“協(xié)作沖突”引入成本降低過程中：如果一個職能部門不能完成其高指標，就必須說服另一部門來分攤負擔，以此削減成本。