跨國公司應對危機八大舉措

　　作為實體經濟中堅力量的跨國公司，因其全球化生產經營完全納入到世界經濟當中，受此次金融危機的沖擊最為嚴重。危機陰霾籠罩下的跨國公司，已深刻感受到其破壞力。跨國公司如何應對金融危機，某種程度上關系著全球經濟的恢復發展。

　　削減開支

　　金融危機導致企業業績迅速下滑，由于資金缺乏，無法推動大幅度產品創新和市場營銷，削減開支已成為跨國公司度過經濟嚴冬的重要手段。

　　首先最直接的手段就是裁員。從“500強”到小公司，裁員風潮彌漫。2月4日，松下宣布裁員15000人。繼2008年第三季度裁員3000人之后，1月15日，摩托羅拉宣布全球裁員4000人。據悉，此次舉將從今年起為摩托羅拉每年節省資金約7億美元。美歐日多家大公司在1月26日同一天宣布大規模裁員計劃，令世界各地超過9萬人失去飯碗。無論是高端技術研發，還是低端勞動力市場，都出現嚴重供過于求的狀況，在職人員的工資水平也相應降低。

　　其次是控制運營成本。運營成本不但要在經濟環境好的時候實施有效控制，而且是企業擺脫危機的關鍵。當業績增長放緩銷售業績下滑時，為了安全度過經濟環境低迷的經濟周期，最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而選擇降低采購成本來實現運營成本控制，不但可以提高自身利潤水平，也可以讓利于消費者，從而在競爭中保持優勢。

　　“除了直接裁員和控制運營成本，還有更高層次的消減開支的手段，即投資項目的延期或者說取消。”商務部國際貿易經濟合作研究院研究員、北京新世紀跨國公司研究所所長王志樂告訴《國企》記者，一般來說，一個項目牽涉到幾十億美元。取消或推遲投資項目，則能將有限的資金集中用于最重要的地方。

　　并購重組

　　國際金融危機蔓延，美歐日均有國際級大企業間的并購案發生。同時，各項并購案均伴隨大規模業務調整和裁員，力求在經濟嚴冬中求得生存機會。

　　美國兩大金融機構美國銀行和富國銀行2009年1月1日分別宣布，已各自完成對美林證券公司和美聯銀行的收購。這兩筆收購案在2008年9月先后啟動。就此，美國銀行資產規模達到約2.7萬億美元，成為美國最大的金融服務機構。

　　2009年1月12日，蘇格蘭哈利法克斯銀行和英國萊斯銀行表示，它們增發的新股認購未果，英國政府將正式成為兩家銀行合并后的萊斯銀行集團的最大股東，占有高達43.4％的股份。

　　5月12日，美國銀行將135億建行H股全部轉讓給機構投資者。自2008年12月31日以來，外資機構至少減持了500億中資銀行股，獲利超千億元。

　　并購、國有化、出售資產、轉讓股份還不是最糟的，因為至少還有的救。更糟糕，比如美國通用汽車不得不申請破產保護。

　　客觀地說，金融危機在帶來殺傷力的同時，也為一些跨國公司帶來了機遇。在危機時期，很多企業或破產倒閉，或因財務壓力被迫尋求兼并收購，使并購方擁有很大的選擇范圍，也為低價收購和整合行業資源提供了難得的機遇。另一方面，很多戰略性資源和核心資產在正常情況下根本買不到，而危機時期卻很容易低價買到。

　　選擇突破點

　　金融危機下，企業在關閉高成本生產線的同時，將工廠移至生產成本較低的國家和地區，以獲取成本上的優勢。跨國公司為追求中國相對低價的智力資本，紛紛將研發中心遷至中國。

　　有數據為證。2009年聯合國貿易與發展會議(UNCTAD)以及美國商會對全球多家跨國公司的一些相關調研顯示，全球FDI（國際直接投資）最具吸引力的區位，選擇中國的占到了80％以上，許多跨國公司將中國列為全球投資的第一選擇。

　　“跨國公司在震蕩中發現了哪個地方更重要，在危機中準確選擇未來發展的基地。”王志樂接受采訪時指出，許多跨國公司在具體行動上，對中國堅持不放。通用汽車在美國已經申請破產保護，在中國卻堅持每年10億美元投資不變。其他類似表態的公司也非常多。

　　“他們在中國的做法，我覺得是他們對全球化的重新思考。他們把中國作為一個發展基地，作為其全球發展的未來突破點。相對全球來說，許多跨國公司在中國的裁員減產是最小的，或者說比較小的。此外，很多跨國公司在中國仍保持項目，也有一些公司逆勢上揚。據我所知，諾華制藥在中國還要投資研發中心，思科前年就制定了在中國投資160億美元的發展規劃。”

　　“然而，也有一些企業在中國力不從心，經營的不太好或者打不開局面，也會撤離中國。總之，跨國公司的戰略布局是根據其全球化戰略中的具體情況調整的。”王志樂補充說。

　　堅持全球化

　　王志樂坦言，有人以為金融危機是全球化帶來的災禍，其實這是不對的。全球化帶來的好處是全球產業的出現，是全球吸納和配置資源。真正造成金融危機的不是全球化，而是全球化過程中缺乏的一種跨越國界的、全球的協調監管機制。

　　王志樂說，跨國公司堅持全球化，普遍反對保護主義，因為他們從全球化過程中得到了極大的好處。世界500強1994年贏利3000億美元，平均每家6億美元；2007年贏利1.6萬億美元，平均每家32億美元。跨國公司從全球化過程中獲得了豐厚的利潤。他們在全球范圍內配置資源，把生產要素的價值發揮到了極致。因此，他們是不會輕易往后退的。

　　調查發現，跨國公司應對金融危機的做法整體上比較客觀，不會因為金融危機就否定前幾年的全球化。他們應對金融危機的態度不是要退回來，而是要求別的國家積極配合，進一步擴大開放，繼續全球化。

　　“這是他們應對危機的主調，這一點比較重要，如果應對的主調發生偏差，僅有一些應對措施是不行的。”王志樂強調。

　　組織結構調整

　　在全球化經濟下，各個國家的經濟緊密聯系在一起，跨國公司為及時應對各個方面的情況就應該及時調整自身的組織結構，快速應對各個方面的情況。

　　王志樂指出，過去，跨國公司在不同的時期可能有不同的項目。金融危機來了以后，他們意識到對不同項目的分散的管理體制不行，要整合成一個集團。以前的海外部力量不夠強大，現在要變成全球網絡架構。

　　此外，分析人士還指出，隨著跨國公司規模的不斷壯大，稅收成本也逐漸成為企業集團的一項重要負擔。由于世界各地的稅收政策的不同，以及全球資本流動稅收負擔的多樣化，因此企業在調整組織結構時，首要考慮的就是在整體上降低企業集團的稅負和運營成本。這不僅包括組織建立地域的選擇，而且還包括是采用分公司還是子公司的組織形式來建立下級公司，以及是否需要根據企業發展的不同階段變換相應的組織形式，以組成更為合理的組織結構等。為降低稅負，減小企業組織成本，未來將會出現更多樣化的組織結構。

　　加強公司治理

　　公司治理結構是公司制度發揮作用的基礎，是用以處理所有權和經營權相分離而產生的委托代理關系的制度計劃 。跨國公司要實現可持續發展，就要健全整個公司的治理結構，積極引入獨立董事，優化董事結構，提高董事會科學決策的水平。

　　金融危機中，一大批企業走向了倒閉破產。究其原因，與公司治理方面的缺陷不無關系。公司治理缺陷為跨國公司應對應融危機敲響了警鐘。

　　“破產的企業，公司治理大多是不健全的。”社科院政治經濟研究所綜合研究室主任魯桐研究員接受《國企》記者采訪時表示，有三個方面的內容需要著力解決。

　　一是風險控制雖然有框架，但重視不夠。公司治理應重點關注風險控制，即企業內控要系統化，要從硬件到軟件以及人員上進行梳理。

　　二是高管薪酬如何決定是一個大問題。有些高管因為戰略失誤在金融危機中闖了大禍，其薪酬卻在不斷上漲。從投資者的角度來看，這很不公平。此外，政府還不得不用納稅人的錢為部分高管錯誤的戰略買單。其實，薪酬不是職業經理人自己決定的，而是由股東大會和董事會決定。不過，股東大會和董事會也有可能沆瀣一氣。薪酬決定機制如何更合理，誰來制定成為一個問題。

　　三是更加強調董事會的作用。公司運營的一切責任最終都要歸結到董事會上。董事會要引領公司朝著大的方向走，避免經營風險，實現平穩經營。目前，董事受托責任欠缺，執行不力。專業委員會是否有效發揮作用值得懷疑。如果董事勤勉工作，重大決定細心充分論證，相信就不會有大的戰略錯誤發生。

　　本土化戰略

　　隨著經濟全球化的發展和跨國公司全球業務的不斷擴張，企業領導人才的國際間流動也越來越頻繁，但是這樣做的結果會使公司運營成本居高不下。譬如所派人員環境適應成本、語言和文化交流成本、決策制定和執行的信息搜尋成本以及巨額的“異地津貼”等，減少了公司的利潤、降低公司在當地的競爭力，也不利于當地人才的成長和接替。

　　金融危機下，跨國公司更傾向于實施人才本土化。在降低成本的同時，也能讓熟悉當地市場的本土人才提高公司的危機應對能力，從而帶領當地子公司快速走出危機。

　　業內專家表示，此次金融危機將加速跨國公司本土化進程。因為越是本土化，跨國公司在中國的業績就越顯著，如英特爾、百事可樂、肯德基等。企業要想在金融危機中立于不敗之地，不真正與中國市場融為一體是不行的。由此，跨國公司本土化進程會加快，這是形勢所需，也是自身所需。

　　提升競爭力

　　豐田汽車受金融危機沖擊嚴重，面臨著成立70多年來的第一次虧損。截至3月份，豐田虧損約17億美元，這是過去不曾發生過的事。不過，在應對危機中，豐田提出了“回歸基點——成本與競爭力應對未來”的策略，凸顯了自己的核心競爭力。

　　記者調查發現，一些跨國公司及時做好產業結構和產品結構調整以及技術改造和升級面對金融危機。還有一些跨國公司通過提高客戶滿意度、鼓勵創新，提高勞動生產率等措施鞏固和加強市場地位。

　　全球性金融危機的陰霾下，就在很多跨國公司想盡各種辦法面對諸多困難和挑戰的背景下，還有一些跨國公司，不僅沒有削減履行社會責任的投入和行動，而且還更加強化責任意識，并將其視為企業實現可持續發展的根本。

　　業內專家表示，一個具有強烈社會責任意識的企業能較好地應對困難，較快走出危機。越是困難的時候，越是需要企業社會責任。企業有責任才能抗御危機，才能在危機中應對挑戰，把握機遇，獲得更大的發展。

　　分析那些成功的跨國公司，不難發現，社會責任始終是幫助其建設品牌美譽度和樹立良好企業形象的重要方式。一份調查報告數據顯示，在中國接受調查的消費群體中，高達90％的人堅持認為，即使是在經濟不景氣的時候，購買有社會責任的產品或品牌也是非常重要的。這很好地說明在經濟不景氣時企業社會責任具有更重要的意義，因為在經濟危機環境下，消費者不但關心產品質量，而且更關注這個產品或者品牌的社會責任含量。

　　對中國的啟示

　　上面的八大舉措對中國而言，均具有重要的參考和借鑒意義。而全球化背景下以反對保護主義、堅持全球化應對金融危機的舉措尤其值得我們思索。

　　王志樂告訴《國企》記者：“在面對金融危機的挑戰中，首先不要輕易放棄和動搖走向全球的決心和相關戰略的制定。具體操作中，應該是開放中和變革 中應對金融危機。”

　　王志樂表示，在金融危機中，很多中國公司加大了走出去的步伐，這是正確的。同樣，在引進來這方面還可以繼續做。外資并購中國企業是非常好的學習機會，我們不應該過于保守。

　　在戰略上，要用更開放的心態看待走出去和引進來。開放包括兩方面，一方面是民營資本進來、外資進來，另一方面是我們走出去，海外并購、海外投資。這兩個方面是相互促進的。

　　在應對金融危機的過程中，我們還要處理好合作競爭的關系。中國企業特別是國企的做大，不可能是在排除競爭的條件下做大的。事實上，中國經濟這么多年來之所以發展那么快，就是因為有跨國公司、民企和國企的合作競爭。恰恰是有這三類企業的相互競爭相互促進，才使得國企發展到今天的高度。我們不應該排斥與外企、民企的競爭，甚至有些時候還應該扶植和制造這種競爭，使國企真正發展。

　　“最后，中國公司在應對金融危機的過程中，不應該簡單地保增長，應該積極地調結構。”王志樂提醒說。