企業家失敗的七個習慣

　　這些領導者之所以一敗涂地，不是因為他們不能勝任自己的工作，而是因為他們有一種特殊的“天賦”——將小疏忽變成大災難。原因何在?由于他們的缺點非常明顯，我們姑且把它們總結為失敗人士的七個習慣。

　　一、視自我為環境主宰

　　成功的領導者都是順時而變的，因為他們知道自己無法控制身邊的環境。他們知道，不管自己過去在事業上有多么成功，他們永遠受制于千變萬化的商業環境。由于無法讓所有的事情都按照自己的意愿發生，他們必須不斷想出一些新點子、新舉措以應對各種新出現的情況。不管公司經營得有多成功，其整體商業計劃都必須隨環境變化不斷重新調整、重新商討。

　　有些領導者卻看不到這一點，他們將自我與公司視為周圍環境的主宰，認為他們可以向周圍的一切發號施令。他們認為自己的成功與公司的成功是因為他們的個人能力所致。

　　很多CEO都認為，憑他的個人能力就可以掌控決定公司成敗的所有因素。在他們看來，公司里的其他人都是為搭建他個人構思中的公司而存在。

　　二、將公司與個人混為一體

　　和第一個習慣一樣，這個習慣看起來似乎也是對公司有利的。畢竟，我們都希望公司領導者對公司百分百盡心。但是，我們可以從導致企業失敗的眾多因素中得出啟示，失敗的高層管理者總是過分將自己與企業混為一體。

　　如果CEO是公司的創辦人或者是協助公司成長的元老級人物，他們就特別容易將公司的成就混淆為個人的成就。有這種心理的CEO常常利用公司為他們實現一些并不能夠為企業帶來利潤的個人野心。

　　如果CEO過分將自己與企業混為一體，他們就會傾向于根據自己的喜好而非公司的利益來做出商業選擇。

　　三、唯有自己才能正確決策

　　我們常常為這樣的公司領導者所折服：他總能迅速抓住事件重點，果斷做出決策。一直以來，我們就被告知，應該崇拜那些決策迅速的高層管理者。

　　但是，以上描述的情景其實只是一種幻像。因為，在今天這個商業環境千變萬化的世界，沒人可以保證自己永遠都是無所不知的。行事果斷的領導者傾向于迅速解決問題，以致于沒有機會去考慮后果。更糟糕的是，由于他們認為自己無所不知，也就永遠不會知道，問題還有其他的解決方法。

　　這些領導者通常對公司事務擁有決定性的發言權。最終，“無所不知”的高層管理者對誰也信不過。碰上稍難一點的問題，他們就會認為自己才是組織唯一可以依賴的做出最后決策的人。

　　胸懷宏圖大略的CEO們大都認為，他們最主要的工作是在全公司灌輸他們理想中的信念，讓公司所有員工都為達到他們所設立的目標而奮斗。舉個例子，如果有某個經理游離于CEO制定的這一目標之外，這些CEO就會覺得他們的理想受到了侵害。在給出對方一段很短的寬限期后，他們最終會給這些躊躇不前的經理兩個選擇：要么“照計劃行事”，要么卷鋪蓋走人。

　　這種政策的缺點有二：第一，完全不必要;第二，對組織有害。作為CEO，要在全公司貫徹執行你的理想，你不需要讓公司每一個員工都無條件地接受它。如果你一味地排除所有不同意見，只會讓自己失去在問題初露端倪之時解決它的最好機會。

　　五、過于重視公司形象

　　有第五個習慣的領導者往往會成為那種不斷在公共場合出現的高姿態CEO。他們會花大量的時間做公開演講、接受記者采訪、展示個人超凡的魅力。他們能夠激起公眾、現有雇員、可能加盟的新雇員、尤其是投資者對公司的信心。

　　問題是，在媒體光環的籠罩下，這些領導者實施的管理舉措卻有淪為膚淺、無效之策的風險。他們把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的運營上。更有甚者，某些CEO竟然將二者混為一談。

　　六、低估發展障礙的嚴重性

　　有這種習慣的CEO往往將組織在發展過程當中遭遇的障礙當成是微不足道的小問題置之一旁，而事實上，它們經常是組織面臨的主要困難。這類CEO以為所有的問題都可以輕松化解，其實很多問題要么無法解決，要么就得付出巨大的代價才能解決。

　　七、固守過時的成功經驗

　　很多最終走向大敗局的CEO都試圖在組織中恢復一切他們認為可靠且久經考驗的做法，卻不料加速了公司的衰敗。為了在一個不可預知的世界追求確定性，他們依賴不合時宜的歷史經驗。

　　有這種習慣的CEO在選擇行動方法時，不會深入考慮眾多待選方案，而是根據過去曾令他們取得成功的做法做出定奪。桂格公司(Quaker)的威爾·史密斯伯格(Will Smithburg)曾成功地向市場推出了佳得樂運動型飲料。問題是，當桂格收購Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，銷售渠道與佳得樂根本不同。史密斯伯格最終被董事會炒了魷魚。