為戰略風險量體裁衣

基于業務設計
戰略風險管理的原則是，要在業務設計背景下進行戰略性風險管理。業務設計是根據不斷變化的客戶偏好而制定的企業藍圖，即企業要獲得競爭優勢，需要提出一系列有關如何創造利潤以及如何保護利潤率的問題，并對這些問題做出最優解答。

如右圖所示,業務設計框架有五方面的內容。一是客戶選擇和價值定位，即以哪些高價值客戶機會為目標，所在企業獨特的客戶價值是什么。客戶的選擇不僅要看現在客戶的組成，還要看客戶動態的發展趨勢和整個客戶群體的變化。從這個分析公司要看清楚，他們的目標客戶應該是怎樣的群體，這個群體有什么需求，這個公司怎么樣把自己在客戶面前表現出來，體現它的價值。二是價值獲取/利潤模式，即利用什么利潤模式來從客戶中獲取價值，怎么樣抓住客戶的需求，或者商業盈利的模式是什么。三是業務活動范圍，需要什么業務活動范圍和資產。四是戰略控制，即如何使我的業務模式獲得可持續性。五是組織架構，即如何使我的人員、流程和組織結構協調一致;從企業的組織架構上，整個公司有什么基礎設施或者IT能力，來保證他所設想的戰略都能夠實現。

以波音的例子為證。波音受到空中客車的競爭威脅，一直在謀求戰略轉型。在21世紀最初幾年，波音在考慮新的飛機制造發展戰略時，有幾個戰略選擇：生產一種速度更快的飛機；生產一種更大的飛機取代波音747機型；或者生產更經濟的、運營成本更低的飛機。當時波音有不同的戰略選擇。在上世紀90年代后期，波音的市場份額被空中客車搶占了很大部分，做出一個正確的戰略決策對他們來說非常重要，好的戰略有可能幫助他們重新獲得有利潤的市場，否則，他們將一直處于市場劣勢。在這種情況下，波音采取的方法是和航空公司一起坐下來，緊密地開展客戶研究工作，了解客戶對飛機的需求是什么，究竟飛機的哪些運營和技術指標是他們所看重的，他們對飛機的經濟性的預期如何。同時，他們也去了解他們的主要競爭對手空客有哪些動向，他們的什么飛機滿足了客戶的需求？波音花了很大的精力來了解客戶需要，決定他們未來產品的轉型。最后，他們得出結論，客戶最在意成本的縮減。另外，客戶更希望是點到點的直飛，而不是先飛到一個樞紐，然后再分散的模式。

最后波音公司根據調查了解到的情況，投產了波音787飛機，取得了很好的市場反響，幫助波音重新回到了市場領導地位。這就是一個成功的戰略風險管理的例子。

識別、發現、量化
成功地進行風險管理，最重要的一步是要識別、發現并量化風險。

通常的工作流程是從三個方面去發現風險：第一種途徑是和客戶企業高管訪談，從宏觀的角度來了解他們眼中企業面臨的風險。第二個途徑就是對企業的中間管理層進行廣泛的問卷調查和溝通，在這個問卷里列舉一些風險指標讓他們進行打分，做初步的量化：一旦此類風險發生，造成的經濟損失是什么量級，是百萬還是千萬？發生的可能性有多少？第三個途徑是借助外部專家的力量來進行風險的分析，這一分析既應考慮到風險發生的可能性又要考慮到風險的影響程度。

現實情況是在對企業的高層進行訪談時，多數情況下他們對風險的看法不盡相同，而對中層管理者進行的問卷調查所得到的回答，可以幫助企業豐富對所面對的風險的認識，這是因為中層管理者往往從操作層面提出新的問題。而外部專家，需要從相對長遠的角度來分析，從分析客戶未來的需求變化，從市場競爭的演變，從動態和長遠的角度來預測風險的發生。

我們把從這三個渠道收集到的意見進行集中，對它們進行量化與排序。在量化與排序時，從三個方面來衡量風險的優先級，一是事情發生的概率，二是發生時造成經濟損失的數量級，三是發生的時間，是短期內即將發生，還是中長期或者未來某個時間才可能發生。從量化與排序的結果就可以看出哪些是重要的指標，哪些是非重要指標。
進行風險量化時所采用的評估方法會有不同，但概念基本相同。考慮到企業所面臨的特殊情況，這些方法有各自的適用范圍。根據不同的行業和企業的客戶特點，我們可以采取三個方法來量化企業風險：在險收益、在險現金流、在險價值。不同的行業或企業特點可以選擇不同的評估方法。（見下圖）

還是以高風險的航空業為例，假如一家航空公司面臨低成本競爭，這種風險發生以后市場會有什么變化？首先是成本降低后大家都可以坐飛機，市場需求加大了。這可能是一個有利因素，但它同時會使行業票價拉低，然后主流航空公司的市場份額會下降。我們預測當這種風險發生時，你的市場份額將下降多少，票價要降多少，這樣算出來的數值就是一個風險的量化指標。譬如，如果不發生這個風險，你預期的收益是年利潤1000萬，而因為這種情況的發生，年利潤只達到600萬，這中間有400萬的差額，這就是低成本風險給這家企業帶來的在險損失，低成本競爭就是它所面臨的主要的風險項目之一。再繼續分析，假如國外航空公司進入中國市場，原來的預期利潤1000萬將因為國外航空公司的進入而下降到500萬。因此，國外航空公司帶來的風險損失為500萬。

根據上面的預測，比較低成本競爭和國外航空公司進入這兩項風險，我們會知道國際競爭帶來的影響更為嚴重。在排序中，國際競爭將放在更前面，風險更大。這是量化的主要目的，而不是為了得出到底是500萬的風險損失，還是400萬的風險損失。因為這只是一種預測，我們不可能精確地計算風險發生后，客戶率下降和在險收益到底是多少。我們會預計在最好和最差狀況下不同的在險收益，然后在最好與最壞之間取一個平均數作為基準數，不同風險指標下的基準數相連，就畫出一條該企業的風險基準線。

風險評估以及風險管理并不是一勞永逸的，在企業發展過程中，一般每年應至少在年度報告中進行一次風險評估。首先，風險發生具有周期性，會隨著行業的波動而波動，在每個波動點上都會產生風險，需要進行風險管理。其次當企業期待顯著的業務增長，進行業務戰略轉型時，也需要重點考察企業戰略風險，進行風險管理。而風險管理的特殊性就在于不同的風險，需要建立不同的風險管理模型，模型的建立要依靠行業發展以及企業的現實狀況來確定，沒有一定之規，需要量體裁衣，靈活掌握。這是每一個企業在進行風險管理時要牢記的又一條原則。（大衛·懷特，美世管理咨詢公司董事總經理。本文由李平采訪整理。）