企業的參與式管理

　一家民營創業公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動。在討論會上，一名80后員工提出了激進的反對意見，認為按照原有方案無法取得預期效果。最終，該活動方案在80后員工們的倡導、策劃下，調整為通過互聯網發起和召集，并根據個人回收垃圾的多少，衡量活動參與者的貢獻度，在網上給予相應的稱號和獎勵。該公司老總感慨的說：

　　“由于80后員工積極發表意見，這一活動變成了充滿互聯網精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應該多為80后員工敞開發表意見的渠道，因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式。”

　　某國企人力資源經理發現，在該公司里，80后員工們對企業領導慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業領導嘗試讓60、70、80后的員工組成一個小團隊共同完成一項工作，并推薦80后員工擔任小團體的意見領袖。結果，團隊中的80后員工具有激活整個團隊的思維、吸引其他年代員工深入參與討論的能力，任務也順利完成。該人力資源經理由此得出經驗：公司應該嘗試為80后員工留出自發參與、自主發揮能動性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。

　　針對大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團隊做法。每個人負責一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構被沖破了，個人價值與項目成功同時體現。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創造力激發與控制的典范。為激發80后員工的積極性，萬科建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被采納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。創新聯盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。

　　美世咨詢高級管理顧問趙溪認為，六、七十年代人習慣“聽話”，而80后則不甘于只是聽令的地位，因為他們在成長過程中一直是有自主決定權的。所以，他建議，企業應該讓80后員工多參與，特別在做建議方案的時候，主管們應該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度讓他們參與進來，讓他自由發揮他的作用。

　　打破束縛感

　　某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經理費了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時上下班的員工必須按時上下班，每日 都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在干什么；每月員工的工作業績都通過大量表格來體現，這些表格除對員工工作每一方面都進行評估外，還對員工們的日常行為也進行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內容，男士必須穿襯衣，打領帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經理發現，實施這套績效方案后，效果并不像他設想的那樣好，不少員工對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優秀員工甚至干脆辭職走人。公司業務也沒有大的改善，總經理陷入了極度的困惑之中。

　　事實上，該總經理沒有意識到：對待80后員工不能采用嚴格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風格的工作方式。對于80后員工而言，他們具有較強的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進行時間和空間統籌而完成工作任務，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發揮。

　IBM公司是最早實行“結果導向”彈性工作制的，工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成最低規定的工作時間，若無法達到則違反公司規章。美國著名的3M公司，為了保護80后員工的創造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發揮，根據興趣和直覺從事產品開發，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項的新產品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學習合而為一的企業氛圍贏得了許多80后員工的擁護，也使得他們更加愿意在明基工作。