管控審視 八大視角

　集團管控所采用模式，不論是三分法（戰略管控、財務管控、操作管控），還是被發展的二代管控（治理、控制、宏觀管理），或者其它望文生義的管控（管理、控制），均可以用這八個視角來審視。在很多場合，我們并不一定要用一套很完善的理論來武裝自己，即使武裝了，也是給別人看的，我們只要知道能夠解決我們自身具體的問題癥結在哪，并按圖索驥，藥到病除就皆大歡喜，至于要形成很完善的理論體系，那是評高工，爭教授需要的東西（絕不是戲言，男兒有淚不輕彈，只是未到評職稱），因此在理論不能完善的解決所有問題的時候，我們不妨站在評價的角度來發現問題，完善集團管控的理論研究。

　　集團管控模式受到行業特點、產業特征、發展戰略、總體規模及企業家精神等因素的影響。作為不同類型的集團管控模式，側重點亦不同。但無非就是看看總部創造了價值沒有；如何利用財務指標對成員企業進行管理和考核；下屬公司的主要戰略是否與集團相協調；總部視情況設立具體業務部門如何配合集團業務的協調發展、培育；如何通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營進行管理；集團企業如何對行業成功因素進行集中控制與管理。那么，如何來評價一個集團的集團管控模式是否恰當，是否為動態的最優選擇，必須對體系進行跟蹤、反饋，調整以保持對集團公司合理有效的管理和控制。筆者認為，可以從八個視角來審視集團管控模式。

　　 一、戰略視角

　　戰略視角是從公司經營理念和業務戰略出發。管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系的指導方向是集團的經營理念；集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。因此，對集團管控模式的審視首先要從戰略入手。

　　早在“2008中國企業競爭力年會”上，聯想控股總裁柳傳志提到中國企業在艱難中穩步前行，并憑借自身在機制、體制上的優勢，進行了市場和管理等方面的探索，其中有部分中國企業已經形成很強的國際競爭能力。柳傳志認為，鑒于中國企業都沒有經歷過“經濟危機”，面對難以預料的“冬天”，企業首先要根據所在的行業和企業本身的具體情況調整戰略規劃，重新審視公司的戰略，思考公司的管控模式。對于集團公司來說，更重要的是有關產業的選擇及多種產業的戰略協同作用，真正做到集團公司生態鏈有機結合，而不是多種產業的堆積。管控模式的選擇離不開集團的戰略的指導。比如企業在實施擴張型戰略時過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場。在經濟危機的情況下，集團實施緊縮戰略的情況下，必須強調高度集權。

　　 二、功能定位視角

　　集團功能定位包括董事長和總經理在公司中的作用與地位，他們在集團公司中的地位和作用直接決定了集團公司高層對組織的掌控能力。完善功能定位，妥善處理內部集權與分權關系。集團應該綜合考慮戰略發展規劃、預算與財務管理、業績指標制定。所屬集團企業子公司應該協同集團戰略規劃的執行、利潤的實現和成本的控制。集團功能定位，將影響到下屬公司的組織結構、崗位設置、人員配置、業務流程、績效管理、薪酬分配和激勵政策的調整。不同的企業，表現出來的管理水平不同。總部的管理能力主要表現在人員的結構、人員素質、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。

　　 三、集分權及授權視角

　　集分權主要是指集權與分權程度和對部門的授權程度與內容。集權和分權直接決定了對集團的管控程度。一般來說，越集權的管控模式，越注重考核的過程；越分權的管控模式，越注重考核的結果。集團有的已建立起母子公司體制，權力集中程度兩極分化，部分母公司權力高度集中，對子公司的生產、經營與管理全盤指揮，子公司開展業務的主動性和靈活性優勢得到削弱；相反，權利高度下放的集團公司，下屬公司擁有高度自主權，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與產業集團的戰略目標產生分歧。在不同的發展階段，企業集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業務或者進入一個新的領域的時候，企業集團總部在該業務方面來說，不管從自身能力、企業規模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團公司或者某項業務的發展階段。

　　 四、結構和流程視角

　　結構和流程是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結構主要指公司的組織模式、管理結構和決策方式，它是實現管控模式的載體，集團結構直接決定集團管控模式的執行效率；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統，計劃、預算和資源配置流程，它是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動，是實現管控的行動保證。

　 五、企業規模視角

　　當企業規模比較小的時候，因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權有利于整合企業的綜合競爭力。當企業規模逐漸擴大，決策數目多，協調、溝通及控制不易，企業管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業規模的擴大而無止境增大，同時，隨著行業及業務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。因此，企業的發展規模是選擇管控模式的重要因素。但是在實際操作中，已經不是簡單的規模大小，各種金融手段的發揮，各種外力的借助，各種外在環境的變化，企業視角將視企業的內在形式而定，并非簡單的人員決定論、資產決定論，或者分子公司數決定論。

　　 六、業務及資源關聯度視角

　　一般來說，如果集團企業的成員企業分布區域比較單一，這有利于總部的管理和控制，管控的傾向性會高一些；如果分布的區域廣闊，甚至跨國經營，那么就相反。如果成員企業的資源相關性較高，如原材料或者產品形成了上下游的關系，那么采用較為集權管控模式，有利于企業集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關度低，甚至是不相關、跨行業的產品，企業集團宜采用作為投資人采用的管理模式。

　　 七、信息化水平視角

　　對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內外部信息的把握都將是衡量企業競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業，信息資源都是相對分散的。企業規模越大，產業越是多元化，信息資源就越分散。企業信息化技術的改進都有助于分權的管控型，也有助于集團管控。

　　 八、能力視角

　　能力視角主要包括人員結構、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。

　　管控模式如何具體落實到崗位及每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑來協助落實。加強集團的能力建設，對大型企業集團而言．強調管理控制能力是重要的；對下屬公司的能力建設也是一個重要的內容。一方面是通過對下屬公司治理結構體系的設計或變革來提升，以保證持續良性發展；另一方面是通過對下屬公司以及各戰略業務單位組織結構體系的設計來提升下屬公司的競爭優勢。

　　從八大視角來看，真正能夠有效審視集團管控模式，還需要進行橫向比較，學習同行優秀的管理成果；從縱向比，可以改變過去的障礙，真正了解自我需求，調整適合自我的管控模式。