如何激發團隊內部的良性沖突

　　如何激發團隊內部的良性沖突

　　當企業和其成員進入固化思維狀態的時候，如果企業不對自身的發展進行一次梳理總結和注入活力，激發員工的創新意識和危機意識，企業將集體進入“平庸”而被市場淘汰。

　　　　文 | 北大縱橫管理咨詢集團合伙人 胡寧濤

　　小案例

　　在進入這個主題之前，先講述一個真實的案例故事：這是美國一家面臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經理，花費了巨大的財力人力物力后，對于走向破產的鋼鐵廠大家已經黔驢技窮，一籌莫展，員工也都士氣渙散，唯一能做的事情就是等著工廠宣布破產清算。新到任的總經理似乎也拿不出什么好的辦法來，但他卻在幾次員工會議上發現了一個現象，公司的每次決策制度公布時，大家似乎都不愿意提出反對意見，管理者說什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，會議總是死氣沉沉。因此這位總經理果斷作出了一個決定，以后會議，不分層級，每個人都有平等發言的權利，如果發現問題，誰提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負責人，公司給予相應的權限和獎勵。新制度出臺后，以往靜悄悄的會議逐漸出現了熱烈的場面，大家踴躍發言，爭相對別人的提案進行反駁，有時候為爭論某個不同意見，爭論者面紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會議室之前，都會達成一個解決問題的共識，不管是同意還是反對，都要按照達成的共識去做。過了一段時間后，奇跡出現了，這家鋼鐵廠逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年后進入了美國最優秀的四大鋼鐵廠之列。

　　有關企業生命周期曲線

　　講完這個故事，我們進入今天的議題，如何激發團隊內部的良性沖突。在討論這個話題之前我們先看看企業生命的周期曲線理論。對于很多企業來說，從初創期到快速發展，然后緩慢進入到一個平穩發展的時期，直到企業衰亡，據統計百分之八十的企業會在4年的時間履行完這個周期，生存下來并且基業長青的企業微乎其微。除掉企業發展的各種外部因素，很多企業的衰亡往往源于企業進入平穩發展期以后，而這個時期某種意義上就是企業生存發展的分水嶺。原因在于，這是企業文化的沉淀階段，也是企業成員形成固化思維的階段，但我們知道，環境總是優勝劣汰的，成功源于不斷的創新和變革以適應外部環境，當企業和其成員進入固化思維狀態的時候，也意味著企業可能會面臨逐漸被市場淘汰和邊緣化的狀況，如果企業不對自身的發展進行一次梳理總結和注入活力，激發員工的創新意識和危機意識，企業將集體進入“平庸”而被市場淘汰。

　　企業需要突破自己，

　　激發良性“沖突”

　　就像我們在開篇案例所描述的，這家瀕臨倒閉的美國鋼鐵廠能夠起死回生，源于他對自己固有文化的一種突破，將死氣沉沉的“一言堂”會議氛圍激發為大家群策群力的腦力激蕩，企業被注入了新的生命力和競爭力，企業的決策質量和水平都得到了極大的改善和提高，更加貼近市場，貼近一線，執行力更富有效率。

　　因此當企業文化沉積下來的時候，企業領導者應該不斷提醒自己，現在這種工作文化氛圍是否能夠為企業帶來持續性的競爭力和盈利水平，面對未來發展，企業是否已經做的足夠好，能否還有上升的空間，員工是否有不斷追求卓越的意識和動力……

　　因此從某種意義上說，我們所謂的企業生命周期線其實是企業文化周期線，文化的適應變革能力決定了企業的生命競爭力，而文化的變革關鍵點之一就是激發企業的內部活力，引發團隊內部的良性沖突，強化員工不斷追求高標準和高價值體現的動力。不少企業尤其是國企在發展進入到穩定階段后，內部成員會因為個體利益傾向而形成錯誤的人際關系和諧意識，害怕沖突，避開沖突，錯誤的理解“和諧”的真正內涵，以至于形成老好人的心態，不去指正別人，不得罪別人，惟命是從，最終企業群體形成一個差不多就行，得過且過的文化氛圍，企業進入了低效率和低質量決策的“平穩期”，這也是不少國企一進入市場競爭就弱不禁風的本質原因之一。

　　關于激發良性沖突的幾個建議

　　綜上所述，對于如何激發團隊內的良性沖突，筆者有以下幾點供讀者參考：

　　1、定期審視自己企業的文化氛圍和環境的適應性：很多企業在前期成功后往往會沉湎于以往的經驗判斷和慣性思維導致的惰性工作習慣，而漠視市場和環境的變化。美國王安電腦，愛立信等等，都是因為沒有走出自己成功的“陰影”，不適合環境的發展而倒閉，因此定期對內外部環境的審視是企業避免“僵硬”發展的基本前提。

　　2、不斷提醒企業成員，尤其是高層領導，消除小富即安，不思進取的安逸狀態：在《誰動了我的奶酪》書中，一只沒有居安思危的意識的老鼠最后會發現自己的奶酪不知不覺的吃光了，而很多企業也會發現自己賴以生存的市場會不知不覺的被競爭對手蠶食掉。危機意識是每個企業員工，尤其是領導人應該保持的基本狀態，從來沒有一成不變的成功，守住市場比打拼市場更困難，因此決策制定者應該貼近市場，貼近一線，不斷研究競爭對手，從而獲得領先一步的市場地位。

　　3、設計精益思想，追求卓越的文化制度：企業應該鼓勵企業成員能夠以不斷突破自己為榮；通過績效考核的手段去激發團隊成員的創新氛圍，比如引入平衡積分卡考核的思維，不僅僅關注于員工的短期績效水平，更著眼于員工因為創新思維而帶來的長期效益。而這種激勵除了適度的物質激勵以外，更多的應該體現在精神層面的榮耀上，包括一些公眾場合的鼓勵，活動的嘉獎等等。豐田公司的精益思想是通過組建精益小組來完成對產品質量的不斷苛求，雖然前期豐田因大幅度擴張以及員工的大面積換血導致“質量門”事件，但其精益思維的閃光點依然值得我們學習和借鑒。

　　4、適度引入外部新鮮血液，刺激團隊內部的競爭氛圍：企業內部的晉升制度有良好的激發企業成員對企業的歸屬感和奮發向上的晉升斗志，但對于一些企業而言，這種“近親繁殖”的方式可能會導致企業內部處于一種文化停滯狀態，因此適時讓一些空降兵進入企業有利于企業內部的活力激發。管理學有個“鯰魚效應”，而團隊中“鯰魚”式人物的設定是很重要的，總是不斷質疑，總是不斷提出新思維，總是激發一種思維沖突和碰撞的人物既可以內部培養，也可以外部引進，關鍵是這個人的這些行為需要獲得公司領導的認可和鼓勵從而帶來企業內部的良性沖突氛圍。

　　5、在企業管理權限中，適度放權，扁平化管理，增加員工的自主意識和能力是企業保持活力的有效方式。讓員工從被動管理到自我的主動管理能夠有效的提高其滿意度和創新精神?，F代企業面領著越來越殘酷的市場競爭，而傳統的金字塔管理模式的弊端越來越凸顯出市場競爭的不適應性，諸如管理層級過多導致的決策反饋緩慢，管理成本過高，員工的參與熱情較低等等，而扁平化管理可以很好的解決上述弊端。但扁平化管理的最大缺陷是對員工的工作主動性和自我管理意識要求比較高，因此在企業進行扁平化管理時應強化對員工的自我管理能力學習 ，同時建立內部競爭機制，組成各個業務單元，激發內部的良性競爭氛圍和適度的沖突機制，通過沖突來激發員工的工作斗志和激情。

　　必須把沖突控制在適度范圍

　　當然，需要讀者注意的是，內部的良性沖突是需要有一定的水平控制的，而不是簡單的將內部員工形成對立沖突面，導致企業內的大團隊意識受到影響。良性的沖突是基于工作解決方案的腦力大激蕩和對工作質量孜孜不倦追求卓越的意識，而不是出于情緒對立的惡意干擾。因此企業內部既提倡合理有效的沖突機制，避免一潭死水，又要控制沖突的水平，導致惡性的沖突矛盾影響企業內部的工作配合和團隊效果。因此建立良好的溝通機制，界定好溝通的方式方法，有助于事先預防這種可能的沖突偏激情況發生。

　　當企業通過機制、氛圍、活動等等一系列手段和方法刺激企業內部的良性沖突，不斷觸發創新精神和危機意識，從而保持企業內部健康的活力氛圍和高度敏感的市場反應水平。