沒有溝通，就沒有管理

　　管理溝通已不再是次要的或無關企業全局的一個局部性、部門性質的技巧,而越來越多地和越來越真實地表現為就是企業管理本身

　　“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

　　——美國著名未來學家約翰·奈斯比特

　　在現代資訊經濟時代，企業內外部環境的變化日益復雜和加快，全球化和資訊化、知識化勢如破竹，企業因此必須在更大的市場背景、更快速的環境變化和更加激烈繁雜的競爭態勢下生存發展。同時企業本身的規模越來越大，內部的組織結構和人員構成越來越復雜，相關的企業、人群越來越多，對市場和企業自身的把握越來越困難，企業員工之間利益、文化越來越呈現出多元化特征，企業內外部人員間的矛盾和沖突不斷在增加┅┅以上所有這些問題，都必須依賴于良好的管理溝通來解決。從20世紀80年代起，管理溝通逐漸引起了許多企業管理專家和企業管理者的關注和正視，是十分自然、正常和必然的現象。

　　溝通左右企業興衰成敗

　　不久前，美國國家訓練發展協會公布了對世界各國經理人的綜合能力評鑒測試結果。結果顯示，英國經理人的12項關鍵管理能力的平均分數為57%，美國為56%，加拿大為55%，而中國為48%。其中，中國經理人行政能力明顯比歐美高，目標與標準設定高達75%。但是中國經理人的溝通能力卻遠遠不如西方。

　　溝通作為美國商學院的一門必修課，其起因來自于1990年1月在美國發生的“阿維安卡52航班墜機事件”。

　　1990年1月25日19：40，阿維安卡52航班飛行在美國新澤西海岸上空37000英尺的高空。機上的油量可以維持近兩個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間，這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而，此后發生了一系列耽擱。20：00，由于嚴重的交通問題，肯尼迪機場航空交通管理員通知52航班的飛行員，要求他們的航班必須在機場上空盤旋待命。20：45，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。雖然機場航空交通管理員收到了這一信息，但在21：24之前，飛機沒有被批準降落。在此之前，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，而在飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。

　　21：24，52航班第一次試降，由于飛行高度太低且能見度太差，無法保證安全著陸，試降失敗。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴航空交通管理員新分配的飛行跑道“可行”。21：32，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個引擎也停止了工作，耗盡燃料的52航班于21：34墜毀于長島，機上73名人員全部遇難。當調查人員調查了飛機座艙中的磁帶并與當事的航空交通管理員討論之后，他們發現導致這場悲劇的原因正是溝通的障礙。為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞，又未被充分地接受呢?下面就是管理當局對這一事件進行的深入分析。

　　首先，飛行員一直說他們“油量不足”，航空交通管理員告訴調查者這是飛行員們經常使用的一句話。當航班被延誤時，航空交通管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲，則航空交通管理員有義務優先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位航空交通管理員指出，“如果飛行員表明情況十分危急，那么我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。”遺憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的航空交通管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。

　　其次，52航班飛行員的語調也并未向航空交通管理員傳遞有關燃料緊急的嚴重信息。許多航空交通管理員接受過專門訓練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員之間表現出對燃料問題的極大憂慮，但是他們向肯尼迪機場傳達信息的語調卻是冷靜而職業化的。

　　最后，飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使得52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。當對緊急情況正式報告之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發現飛行員在計算飛行中需要多少油量方面疏忽大意，美國聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。這些消極的強化因素極大阻礙了飛行員發出緊急呼救。

　　正是這次航空史上慘痛的教訓，使得美國從航空業開始關注溝通，并把溝通列為美國商學院的一門課程進行學習和研究。研究不僅包括組織內部應該如何進行有效溝通，而且包括關注員工的“道德底線”溝通，即員工在什么情況下，會準確向管理者報告“情況有多糟”。研究者發現，員工都有“大事化小，小事化了”之心，希望盡可能地掩蓋自己的過失。然而，這樣的掩蓋最終造成的后果就是，未能在問題發生的初期，引起管理層的重視，偏差越來越大，最終給企業造成不可估量的損失。

　　管理與溝通如影隨形

　　溝通專家夸克認為：“華而不實的信息溝通并不能保證企業運轉得更好”。在他看來，企業內部溝通工作的重點不應該是備忘錄、時事通訊、語音郵件、電子郵件及局域網等“有害無益的溝通手段”，而應當是實現信息傳遞的價值，或者說借助內部溝通幫助企業實現經營目標。而完成這一工作重點的轉變才是關鍵所在。夸克進一步解釋了企業實現這一轉變的方法：

　　身為經理人員，自然善于發布信息。但他們應盡早進行具體的溝通規劃工作。這樣一來，他們就不會將注意力僅局限于溝通的手段上，而是通過幫助企業達成戰略目標，為企業增加價值。

　　經理人員應當對信息溝通工作有一個較為宏觀的把握，摒棄對那些“有害無益的”信息媒介的依賴。因為它們不僅占用員工的時間，而且可能造成混淆。經理人員應當集中精力，努力使信息通訊的投入轉化為企業的經營利潤，并對溝通的各個組成部分進行整合，使其作為一個整體為企業創造更大的價值，而不是令其各自為政、相互制肘。

　　看待價值有很多不同的方法。其中一種就是著眼于企業的經營目標——溝通是達到這一目標的手段之一，所以我們最好從企業的目標著手進行分析——即企業希望取得什么成就？在它為此奮斗的過程中存在哪些障礙？與其把溝通推上管理日程，不如先著手解決早已在日程計劃 之中的事務，因為這樣做將會更有價值。

　　從戰略角度看，企業面臨的困難包括：客戶保有率低、贏取客戶的成本過高、企業內部協作不夠、交叉銷售與客戶服務工作有待改進、市場份額下降、管理成本增加以及員工離職率過高等等。

　　內部溝通可以幫助企業解決經營方面的問題，但是首先必須找出困擾企業內部客戶的問題。只有能看出問題所在的人才能真正了解溝通的價值。如果企業內部人員意識不到問題的存在，那么無論你為他們做什么，他們也不覺得這是在幫他們解決問題。例如，只有在企業認識到員工離職率過高已經成為一個大問題時，針對這一問題所進行的內部溝通工作才能有效地發揮提高員工保有率的作用。

　　有時候企業對自身發展戰略并沒有明確的概念，或者僅把溝通部門看作一個發布信息的機構而已。即便如此，經理人員只要能更有效進行溝通工作，仍然可以為企業創造更多的價值。要達到這一目標，可以采取下列方法：

　　一是提高信息質量——使用更加簡練流暢的語言，傳遞更加明確的信息。

　　二是提高現有溝通渠道的效率，例如，采取面對面會談的方式溝通比簡單的信息交流更重要的事務。

　　三是限制信息源的數量并對溝通渠道進行準入限制，以減少信息發布的數量。

　　在有些企業，雖然溝通部門的工作人員不能參與制定經營戰略，但他們仍然能夠通過提高溝通程序的效率、減少成本為企業創造價值——這種結果肯定是企業財務總監所樂于看到的。大多數從事溝通工作的人都必須既是戰略家與顧問，又是妙筆生花的寫手。因為不管企業有多出色的經營戰略，如果不能明確地表述出來，也是毫無意義的。

　　例如，某個企業的員工曠工問題嚴重。雖然企業高層不斷下發文件，員工們仍然不清楚曠工對企業運營造成的巨大影響。溝通部門的工作人員通過改進公告所使用的語言，使其明白易懂，最終有效地提高了員工對企業經營的關注與工作興趣，從而降低了員工缺勤率。

　　具有諷刺意味的是，最普遍的問題恰恰是最基本的問題，比如企業采用高層下達文件的辦法與員工進行溝通，錯誤地認為應用高科技就是高手法的溝通方式。但是，在那些一心進入電子商務領域的企業中，面對面的交流方式已經逐漸淡出了。有些溝通人員錯誤地認為，實現所謂的“電子商務”就是要把所有的溝通工作都通過互聯網來進行。同時，人們也過高地估計了企業內聯網在企業轉型與溝通方面的作用。

　　溝通成就新型組織成長

　　企業管理溝通雖然如此重要，訖今為止，對它的研究卻不理想。由于時代、經濟背景不同，在以往的管理理論和實踐中，管理溝通一直沒有獲得獨立和顯著的研究與關注。這種狀態一直持續到20世紀70年代才有所改變。

　　70年代，歐美發達國家一些管理學者開始從組織行為學研究和社會心理學研究中，引伸出組織溝通研究，進而創造和發展出基本的管理溝通概念，并逐步細化研究，形成了溝通的一些初步理論。

　　從20世紀90年代開始，信息學的出現和發展，已經極大地改變了溝通學的理論框架。因此，真正的企業管理溝通學作為一門完全獨立的管理學科出現在現代管理理論叢林中，至今仍只是剛剛開始。管理溝通學說的出現，是管理學理論在現代信息經濟時代背景下理論發展的一種必然。事實上我們看到，整個企業管理學理論作為一門獨立的社會科學的歷史也很短，只有大約一百年的歷史。這還包括了古典管理學的發展期在內。至于發源于美國的現代企業管理學，真正開始從經濟學中分離、獨立出來，世界管理學界一般公認在20世紀50年代，以美國著名管理學大師彼得·德魯克在1954年《管理的實踐》的出版為其標志。管理溝通學理論作為現代管理學理論在信息經濟時代背景下產生的一種新理論、新觀點，必然只能在企業管理理論與實踐發展到人類社會進入信息經濟時代時才能產生和發展。

　　但這并不表示在20世紀80年代以前，就一直沒有任何管理溝通的研究和論述。其實管理溝通一直存在于人們的各種管理實踐力，管理溝通理論也一直以其它的名詞或方式或明或暗地存在于以往的各種管理思想、理論中，大量滲透和潛伏在管理的其它結構、功能元素中，如在管理的控制、領導、激勵、員工關系、客戶關系管理、企業文化之中。在本論文第二章的論述中，通過回顧和分析古典和現代管理學在各個歷史階段的發展，以及其間各個管理理論對于管理的論述，就可以發現：管理就是溝通，管理一直與溝通緊密相伴。

　　很明顯,在新的信息經濟時代，管理溝通已不再是次要的或無關企業全局的一個局部性、部門性質的技巧,而越來越多地和越來越真實地表現為就是企業管理本身,溝通的任務就是管理的任務,溝通的功能就是管理的功能。在這樣的時代背景下,傳統的管理溝通理論已經不能很好地勝任新的歷史時期企業管理溝通的需要，新時期企業管理正在呼喚新的管理溝通理論,給企業的管理理論與實踐帶來創新和突破。

　　哈佛大學教授約柴·本科勒分析說，請首先思考一下，豐田汽車的模式是如何戰勝泰勒和福特的。泰勒模式是這樣一種典型：它試圖去度量和定義生產系統中所有的人力和資源。科學管理的宏愿是建立一個單一、完整的系統。在這樣的系統中，所有與人有關的變量（這些是怠工、人為錯誤的根源）能夠被分離出來并加以控制。福特模式繼承了這種愿景，把管理知識嵌入到了由大量嚴格的任務明細和規則指導的技術平臺——流水線。而與之相比，在豐田生產方式中，角色分工要少得多，角色定義也更模糊；團隊中的每個成員均可執行所有的任務；他們受到鼓勵去嘗試、提高，允許他們失敗、并進一步適應，而最為首要的是溝通。這樣的系統是基于信任與合作。在他看來，隨著現代生活日益錯綜復雜，我們需要在系統設計中重新植入人的因素。必須將我們的靈魂放回系統內部。如果多年的人工智能研究給了我們啟示，那就是帶給人類真知灼見的事物往往無法復制和組織,位于這些新系統中心的是能夠進行判斷、嘗試、學習和適應的人。但是允許人類自主性的同時，也要為人類的缺陷提供空間。雖然這種理念與20世紀的主流系統設計截然不同，我們現在必須將注意力轉向建造一個新的系統。它支持人類的社會性——考慮別人及其需求的能力，選擇與社會利益一致的目標而不是利己主義的能力。未來的挑戰在于怎樣建造一個系統，它允許我們最大限度地進行探索、試驗、學習和交流。這樣才能夠促進合作，并使得人類揚長避短。