領(lǐng)導(dǎo)者是可以練習(xí)的

　杰克·韋爾奇的成功幾乎使他成為商界的神人，各種解讀、各種著作紛至沓來(lái)，只要和韋爾奇搭邊，無(wú)論是書(shū)籍還是光盤(pán)都是直線沖高。韋爾奇最值得中國(guó)企業(yè)家們學(xué)習(xí)的地方究竟在哪里？是強(qiáng)制排名、還是六西格瑪？都不是，最應(yīng)該學(xué)的應(yīng)該是在組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在韋爾奇任GE公司CEO期間，他花了很多時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí) ，每次學(xué)習(xí) 他都會(huì)耐心地回答員工所有的提問(wèn)。他設(shè)計(jì)了很多傳授領(lǐng)導(dǎo)方法的互動(dòng)模塊，每個(gè)模塊用時(shí)半天。比如，在最高級(jí)的課程模塊里，他會(huì)問(wèn)學(xué)員們：“如果你將來(lái)成為GE的CEO，你會(huì)怎么做？”韋爾奇用這種問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)學(xué)員們進(jìn)行無(wú)拘無(wú)束的討論，并親自與學(xué)員們展開(kāi)辯論，還鼓勵(lì)學(xué)員們彼此間進(jìn)行辯論，以磨礪他們的分析能力和領(lǐng)導(dǎo)本能。他非常看重這種討論課，并對(duì)自己的投入感到驕傲。韋爾奇曾說(shuō)：“15年來(lái)，我每隔一周都會(huì)去克羅頓維爾學(xué)習(xí) 中心，在那里和新雇員以及中高層管理者們進(jìn)行交流、互動(dòng)，從來(lái)沒(méi)有間斷。”杰夫·伊梅爾特接任GE公司的CEO之后，也延續(xù)了這種對(duì)員工學(xué)習(xí) 的關(guān)注。

　　克羅頓維爾的學(xué)習(xí) 工作構(gòu)成了韋爾奇在GE的重要工作，而他給GE所留下的這一財(cái)富成為了GE基業(yè)長(zhǎng)青的基因。那么，像韋爾奇這種有著超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者是否可以復(fù)制呢？領(lǐng)導(dǎo)的能力是否可以后天學(xué)成呢？諾埃爾·蒂奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是可以練習(xí)而成的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天練習(xí)的

　　每個(gè)人都有未經(jīng)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像每個(gè)人都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。當(dāng)然，由于資質(zhì)和培養(yǎng)上的差異，這些潛質(zhì)的大小各有不同，但不管一個(gè)人目前展示的運(yùn)動(dòng)或領(lǐng)導(dǎo)才能是在什么水平上，他都有提高的余地。

　　諾埃爾·蒂奇常常用一種練習(xí)讓人們認(rèn)清這一點(diǎn)。首先，他會(huì)讓人們想一想：在過(guò)去，有沒(méi)有一次讓他們引以為豪的成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷。這個(gè)問(wèn)題蒂奇曾問(wèn)過(guò)全世界數(shù)千位管理者和MBA學(xué)生，他很有把握地說(shuō)，幾乎每個(gè)人都有這樣的經(jīng)歷。蒂奇問(wèn)過(guò)的每個(gè)人都曾在某個(gè)時(shí)間、某種場(chǎng)合——比如在中學(xué)、大學(xué)、工作中，在某次體育活動(dòng)中，或者在某次社會(huì)或宗教活動(dòng)——領(lǐng)導(dǎo)他人促成了某件事的發(fā)生。蒂奇回憶說(shuō)，在他事業(yè)的早期，曾向哥倫比亞大學(xué)請(qǐng)假兩年，去阿帕拉契亞地區(qū)的一個(gè)醫(yī)院進(jìn)行顧問(wèn)和指導(dǎo)工作，幫助其成為一個(gè)多科室診療中心的典范。但在蒂奇到達(dá)那里的前一個(gè)星期，那里的礦工協(xié)會(huì)削減了醫(yī)療補(bǔ)貼，這使得該醫(yī)院面臨著生存的問(wèn)題。在其后的一年里，蒂奇不得不親自經(jīng)營(yíng)這家診療中心。這次經(jīng)歷使他發(fā)現(xiàn)，自己有領(lǐng)導(dǎo)才能。盡管該醫(yī)院失去了一個(gè)主要的收入渠道，蒂奇還是組建起了一支醫(yī)療團(tuán)隊(duì)。

　　這個(gè)練習(xí)的參與者一旦想到了某次令其引以為豪的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，只要你讓他講出來(lái)，每到這個(gè)時(shí)候，氣氛就會(huì)變得很熱烈。蒂奇表示，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，人們都喜歡講述自己的故事。每當(dāng)分享的時(shí)候，幾分鐘就能讓參與者活躍起來(lái)，然后讓參與者想想是什么原因促成了那次成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，然后根據(jù)全體參與者的思考結(jié)果列出一個(gè)名單，上面寫(xiě)滿(mǎn)了各種促成有效領(lǐng)導(dǎo)的因素。蒂奇將這種練習(xí)稱(chēng)為“個(gè)人標(biāo)桿學(xué)習(xí)”，即以自己某次成功的經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)比和學(xué)習(xí)。這個(gè)練習(xí)的目的是讓人們認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，激勵(lì)他們?nèi)グl(fā)展自己，并鼓動(dòng)他們?nèi)グl(fā)展其他的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　當(dāng)今世界，最缺乏的資源是能不斷地進(jìn)行組織變革以及能夠決勝于未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者及其組織能夠建立起領(lǐng)導(dǎo)力引擎，并積極地發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者，那么該組織就能獲得一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)者擁有以下這些品質(zhì)：從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；就怎樣建設(shè)和運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)以及怎樣發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者形成可傳授觀點(diǎn)；就怎樣增加企業(yè)的價(jià)值以及怎樣使其在市場(chǎng)上做的成功形成正確的思想；灌輸能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的價(jià)值觀；激發(fā)正面的情感能量；做出勇敢的決策；將所有的要素融入到生動(dòng)形象的故事中，激勵(lì)他人為了更美好的未來(lái)而努力。

　　關(guān)于怎樣將這些能力進(jìn)行教導(dǎo)和學(xué)習(xí)，沒(méi)有簡(jiǎn)單的訣竅。但是，對(duì)于一個(gè)成功的組織來(lái)說(shuō)，卻是可以通過(guò)制度和體系的打造，建構(gòu)出領(lǐng)導(dǎo)者的補(bǔ)給線。為了培養(yǎng)組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，整個(gè)組織體系應(yīng)該向兩個(gè)方向進(jìn)行調(diào)整：今天的成功和為將來(lái)而進(jìn)行的建設(shè)。成功的公司都能同時(shí)做好兩方面的工作——就像一些成功的職業(yè)球隊(duì)一樣，一邊招募國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀現(xiàn)役球員；一邊不斷地招收和培養(yǎng)自己的新人。一個(gè)公司要成功，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)必須融入到公司的上上下下。此外，還必須通過(guò)可傳授觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)明公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的補(bǔ)給架構(gòu)，換句話(huà)說(shuō)，必須讓人們知道在該組織內(nèi)怎樣發(fā)展自己和他人的領(lǐng)導(dǎo)力。最后，公司必須形成系統(tǒng)的教導(dǎo)和培養(yǎng)工作的手段。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)

　　要想成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，建設(shè)一個(gè)更好的組織，第一步就是要面對(duì)、了解你和你的組織的現(xiàn)實(shí)狀況。每個(gè)人和每個(gè)公司所面臨的現(xiàn)實(shí)狀況都是不同的，而且認(rèn)清現(xiàn)實(shí)并不意味著找到了解決問(wèn)題的答案，不過(guò)，如果你想?yún)⒓颖荣悾捅仨氈榔鹋芫€在哪里。諾埃爾·蒂奇認(rèn)為，這是成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的前提和重要條件，那么究竟該如何認(rèn)清現(xiàn)實(shí)呢？

　　現(xiàn)實(shí)一：公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

　　對(duì)于一個(gè)公開(kāi)上市的公司，資本市場(chǎng)提供了一個(gè)很好的評(píng)價(jià)尺度。如果公司的股價(jià)增長(zhǎng)比其他同類(lèi)公司更快，則表明該公司的業(yè)績(jī)很好，而且投資者也看好它的未來(lái)發(fā)展。反之，如果一個(gè)公司的股價(jià)不斷下跌或者相比同類(lèi)公司增長(zhǎng)緩慢，那就說(shuō)明公司情況不妙，而且投資者正在失去對(duì)該公司的信心。雖然華爾街會(huì)因?yàn)楦鞣N因素出現(xiàn)短時(shí)的動(dòng)蕩，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，市場(chǎng)會(huì)對(duì)一個(gè)公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做出最客觀的評(píng)價(jià)。投資者喜歡那些能創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的公司，而一個(gè)公司要做到這一點(diǎn)，就需要發(fā)展自己，提高效率。

　　抽時(shí)間看一看在過(guò)去的5年中自己公司股票的總回報(bào)率，即便是沒(méi)有上市，那也請(qǐng)多讀讀公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，需要對(duì)自己公司的歷史業(yè)績(jī)和計(jì)劃中的業(yè)績(jī)進(jìn)行更深入的分析。公司銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)表明顧客越來(lái)越認(rèn)可你的產(chǎn)品，或者說(shuō)你的顧客群擴(kuò)大了。但很多公司在銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的同時(shí)費(fèi)用也開(kāi)始迅速增長(zhǎng)，從而抵消了它們的利潤(rùn)。而利潤(rùn)凈收入反映了一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)效率。所以，需要對(duì)公司這兩項(xiàng)指標(biāo)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行考察。

　　現(xiàn)實(shí)二：公司的組織和管理

　　資本市場(chǎng)和外部市場(chǎng)看到的是一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)者的工作則是讓這些結(jié)果得到持續(xù)的改善。而這些“硬性”業(yè)績(jī)的好壞則取決于一些“軟性”因素，如公司的員工們能否認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，是否善于學(xué)習(xí)，能否愿意做出果斷的決定，以及他們行動(dòng)的熱情有多高等。所有這一切都決定著一個(gè)公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)。這些“軟性”問(wèn)題取決于公司領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)層決定了整個(gè)公司的基調(diào)，影響著公司的行為。

　　一個(gè)公司如果想要形成成功者的“軟性”特征，就必須擁有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，而且這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠積極地教導(dǎo)和發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)蒂奇的觀察，大多數(shù)公司，即使它們擁有表現(xiàn)優(yōu)異、業(yè)績(jī)突出的明星管理者，都沒(méi)有付出足夠的努力來(lái)鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者們教導(dǎo)和發(fā)展他人。而那些擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力引擎的公司，則會(huì)明確地把教導(dǎo)工作規(guī)定為領(lǐng)導(dǎo)行為的一個(gè)組成部分。在這樣一個(gè)公司，一切都更有利于培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。正是這些領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)著公司不斷獲取好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

　　現(xiàn)在拿出時(shí)間來(lái)看一看自己組織在多大程度上鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者。圖二是一個(gè)調(diào)查表，表中列出了一個(gè)公司激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人進(jìn)行發(fā)展和培養(yǎng)的幾個(gè)方面。不妨根據(jù)公司的實(shí)際情況勾出每一方面的得分，為自己的組織做個(gè)自評(píng)。

　　如果對(duì)于每個(gè)問(wèn)題你的選擇都是1，那么你的公司就不重視領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者，即使是有領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者，那也完全是他們的個(gè)人行為。在過(guò)去，一些曾一度很成功的企業(yè)卻忽略了如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題，并將領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展外包給一些顧問(wèn)和學(xué)習(xí) 中心，從而導(dǎo)致了它們后來(lái)的困境。如果你的得分是5，那你可能身處一個(gè)擁有領(lǐng)導(dǎo)力引擎的公司。這樣的公司重視各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并且領(lǐng)導(dǎo)者們將發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者看作是他們工作中的一個(gè)重要部分。

　　做一個(gè)有故事的領(lǐng)導(dǎo)者

　　諾埃爾·蒂奇認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造未來(lái)，能夠掌控自己的命運(yùn)。為了做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)吸引人的故事。這樣的故事能夠激發(fā)人們對(duì)未來(lái)的憧憬，并激勵(lì)他們采取行動(dòng)。

　　哈佛大學(xué)的知名教授霍華德·加德納在其《領(lǐng)導(dǎo)智慧》一書(shū)中談到了領(lǐng)導(dǎo)者如何利用故事。基于加德納的理論思想以及其他人的研究工作，蒂奇認(rèn)為要想使故事產(chǎn)生效果，應(yīng)該遵循以下指導(dǎo)原則：

　　認(rèn)可過(guò)去的做法中有價(jià)值的東西以及一些永不失效的傳統(tǒng)。

　　面對(duì)新的、讓事情復(fù)雜化的潮流，如全球化、技術(shù)的迅猛發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)重心的轉(zhuǎn)移等。

　　描述成功的未來(lái)——在這個(gè)未來(lái)中，組織及其成員都是勝利者。

　　借助道德觀念、倫理標(biāo)準(zhǔn)以及勇氣的例子等來(lái)增強(qiáng)故事的感染力。

　　步驟一：明確你的可傳授觀點(diǎn)所包含的要素。

　　在編寫(xiě)你的故事系列之前，首先應(yīng)該對(duì)故事的線索形成一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)：你想去哪里？怎樣去？具體到領(lǐng)導(dǎo)者，需要弄清的就是把什么樣的思想、價(jià)值觀帶到公司，以及怎樣提升人們的情感能量和魄力水平的問(wèn)題。圖四列舉了一些關(guān)于“我是誰(shuí)”的故事范例，以及領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣利用這些故事來(lái)表述他們的個(gè)性、弱點(diǎn)及其可傳授觀點(diǎn)的。

　　步驟二：綜合起來(lái)。

　　關(guān)于“我是誰(shuí)”的故事是很重要的，因?yàn)樗鼈冊(cè)鰪?qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)服力。通過(guò)講述自身的經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)者能夠拉近和下屬們的距離，使他們意識(shí)到他和員工一樣，經(jīng)歷過(guò)生活的痛苦和快樂(lè)。但這還不夠，領(lǐng)導(dǎo)者還必須能夠用他們的故事和可傳授的觀點(diǎn)來(lái)編創(chuàng)關(guān)于組織未來(lái)的動(dòng)態(tài)故事。這樣的故事可以讓人們理解3件事情：改變現(xiàn)狀的必要性；組織將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)；達(dá)成目標(biāo)的途徑。

　　重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將故事和聽(tīng)眾緊緊地聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓人們明白，為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)需要他們做些什么；還有，當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，他們會(huì)得到什么樣的好處。

　　步驟三：試講你的故事。

　　百事公司的CEO羅杰·恩里克的一個(gè)主要思想是：演練你的想法，檢驗(yàn)它的效果，并不斷對(duì)其進(jìn)行修飾。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作中都有多重的目標(biāo)群體。湯姆·蒂勒在29歲接管GE家電公司的一個(gè)廚房系列產(chǎn)品工廠的時(shí)候，必須面對(duì)工會(huì)、管理層以及其他諸多的部門(mén)；杰克·韋爾奇的工作目標(biāo)群體包括供應(yīng)商和顧客；埃克哈德·法伊弗在康柏期間則需要應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)投資者、大量的新合作伙伴，還要思索怎樣建立新的戰(zhàn)略客戶(hù)等問(wèn)題。

　　所以，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，當(dāng)確定了那些對(duì)公司的成功具有重要意義的群體，或者說(shuō)那些必須納入你的故事系列中的群體，然后向他們?cè)囍v你的故事，他們的反應(yīng)是你故事能夠成功的關(guān)鍵。