面向未來十年的領導力升級

　　曾有預測，隨著中國經濟規模的繼續增長，未來十年是中國真正誕生世界級公司的時代。如此推算，盡管現在的領導人相當一部分還是年富力強，本刊2010年度“25人”獲獎者中是“60后兇猛”（詳見2010年第23期）；在未來的2－3年間，一大批中國企業都需要做好交接班或打造世界級的管理團隊，不論是民企二代還是國企換班。經歷了2010年的多事之秋，郭臺銘表示會繼續工作，但三年內會公布他的接班布局；商界木蘭董明珠則早在十年前即開始物色接班人；馬蔚華留任招行行長；陳榮將永久自行車交給21歲的兒子陳閃手中。

　　雖然2008年以來的金融危機并未完全過去，但是中國企業家們開始有了一個共識，即危機應對策略應該淡出，是時候想想未來十年的戰略大方向了。約翰·科特指出“成功的變革，70%-90%靠領導力”，“創新”、“低碳”、“競爭優勢”這些新商業文明所需要并倡導的顛覆變革最終都要落實在戰略調整與團隊革新之上。

　　這也正是《中國企業家》與Hay（合益）集團2010年合作項目“中國最佳領導力培養公司榜”的主題。后危機時代的轉型期，我們更加關注在企業面臨著內部領導交替、管理模式瓶頸、外部經濟轉型壓力，社會公眾質疑的情況下，如何修補、打造與升級自身的領導力。

　　我們的領導力榜單舉行了三屆，跨越經濟危機前、中、后三個階段。今年，我們完善了研究方法與評選流程，嚴格篩選入榜企業，并對轉型期領導力培養以特別關注。上榜的22家企業正是在這三年中經受住考驗，鍛造出強有力的管理團隊的代表。這三年中，部分企業的名次也有波動，甚至有個別企業從領先地位掉出榜外，值得深思。

　　超越內外糾結

　　在所有受訪公司中，80%公司認為本企業在培養接班人方面一直都很成功，對此做否定回答的被訪企業僅占20%（見圖1）。對候選公司的調查結果顯示，半數以上的公司（約占53%）自信已經擁有足夠的合格內部候選人，可隨時填補各級職位的空缺，也有約40%表示，內部合格備選尚不充足（見圖2）。

　　把這兩組數字加以對比，可以發現部分企業雖沒有內部合格候選人，仍然認為自身培養接班人成功，這其中可能是在延攬外部人才上相對成功些。盡管時至今日，深受儒家文化熏陶的中國企業，更多傾向于選擇家族內部或與其關系密切的繼承人。但是內部管理的缺失，與外部環境的不成熟，都加大了企業發展的風險。麥肯錫對家族企業的研究結果表明，全球范圍內家族企業僅有三成可以存活到第二代，且平均壽命只有24年，中國多數“類家族”企業正在這一關卡附近?！痘鶚I長青》一書中揭示，許多世界級“百年老店”一直秉持接班人內生的傳統，同時并不拒絕優秀的空降兵，合格領導者順利上馬才是保障企業持續存在的根本。

　　事實上，本次研究的受訪企業，在領導力培養方面的卓越成效，反映出了內部人與外援之間的取舍，并不必然是某種宿命糾結；在上榜企業看來，戰略導向畢竟是第一位的，基于戰略需求來配置人力資源，提升團隊領導力是超越接班之上更基本問題。

　　現任的領導者無論多么偉大，企業還是要靠未來的領導者才能走遠路。本刊的企業領袖終身成就獎獲得者柳傳志，近年來更是明確地提出“沒有家族的家族企業，是把企業辦成百年老店機制上的一個前提條件”，可以說是對民企接班問題，提出的最實際的解決方案，也是真正的中國式管理大智慧。

　　戰略越來越重要

　　在對比三年調研數據后，我們發現，企業最看重的領導者素質或能力發生了明顯變化。“戰略思維”的中選率在2008年達到50%，2009年升至61%，今年一舉攀升到73%，成為中國企業家最看重的領導者素質。“決策能力”排在第二（67%），“執行力”第三（53%），“影響力”和“團隊合作”各占27%，“技術專長”和“激勵他人”等特質則乏人問津（見圖3）。

　　曾幾何時，“執行力”是管理界的寵兒，書商的搖錢樹。據對此類圖書出版數量的不完全統計顯示，經歷了2006年至2008年倍增式發展后，從2009年起出版數量開始有所回落，這也正與我們此次調查的結果不謀而合。過于強調執行力對應機會主義的戰略，反映中國企業處在價值鏈的低端，戰略由高端的國際巨頭來確定。

　　霍尼韋爾公司前CEO拉里·博西迪曾說：“任何一個偉大的企業都曾進行過劇烈的變革，并時刻準備著再次進行這樣的變革”。危機來臨，考驗的是領導者的應急能力，危機后的恢復，在企業轉型當下，需要的則是變革型領導者。這類領導者需要對周圍復雜的環境、經濟與企業發展的全局有所掌握，并謀劃好企業發展的方向、方法等重大的問題，簡言之，就是要具有戰略思維和決策能力。評委們對上榜企業的評分結果證明了這一點，今年上榜22家企業在戰略性一項上得分幾乎都高過其它選項。

　　不妨舉一個具體的例子，華潤集團在2010年前9個月保持強勁增長，營業額、經營利潤和利潤總額同比分別增長31%、37%和78%。如此快速的發展，外延式并購擴張是主要途徑。這同時也對其領導力是巨大的考驗，評委對此給出了肯定的評價：“華潤集團領導層審視了業務環境的演變，提出新的增長模式需要更加強調內涵式增長和購并之間的平衡，因此在新的領導力素質模型中要求各級領導人擁有更強的對客戶的洞見、戰略與創新思維”。

　　留人的長效機制

　　“沒有選錯一次接班人”的GE，正是將領導力的培養貫穿在整個企業經營戰略中，不固守統一標準來選拔領導，順應不同時代的特點，從而保護了企業變革 的持續動力，真正實現屹立不倒。

　　古語有云：鳳翱翔于千仞兮，非梧不棲。在合格領導人才稀缺的今天，企業也使出渾身解數來吸引和培養未來的領導者。通過對候選企業的調查了解到，80%的企業認為“有針對性的領導力培養和學習 ”是吸引和培養未來領導者的主要關注點，分別有53%、40%的企業認為“導師計劃”、“壓擔子”是主要關注點，而傳統的物質手段如“獲得更高薪酬及獎金的機會”的中選率僅有33%（見圖4）。

　　“學習 是給員工最好的福利”，此處的學習 相對廣義。領導力的培養，需要蓄水養魚的涵養功夫。多數候選企業普遍設計了針對性的學習 體系，甚至建立了專門學院進行系統學習 。入選企業的最高領導人在領導力培養方面的時間投入也大大高于其它企業，“導師計劃”這種言傳身教的形式，得到了過半企業的認同與采用。“國際機會”成為近年來吸引未來領導者的新型手段，這也符合中國企業“走出去”的趨勢，比如聯想將外派，充實海外市場經驗作為發展領導力的工具，與內部輪崗相輔相成。

　　如何留住現有各層領導者？100%的企業選擇“個人發展機會”，約80%的企業選擇“薪酬”、73%的企業認為“系統的學習 機會”是有效措施；“福利”有47%的企業選擇，其次為“學費報銷”（40%）和“海外學習機會”（33%），“靈活的工作時間”僅有7%的企業選擇（見圖5）。這也表明，在中國企業的現階段，“求發展”依然是企業和高管的主要訴求。

　　相應在過去一年中，有93%的企業進行了“系統的學習 計劃”，80%的企業選擇了“輪崗等個人發展機會”，67%采用了“導師計劃”，“海外學習”和“EMBA等教育學習 ”也有53%的企業開展起來。