賺錢公司是怎樣煉成的

　　要不，我們到一家很能賺錢的企業(yè)來看看？

　　誰說“名利不可雙收”？

　　這個節(jié)骨眼上，好像沒有哪個家伙比 昆明機床 更有資格戴上這頂高帽子。

　　8月13日，一場小雨過后，昆機(600806)中報清新亮相——據(jù)報表顯示，該公司上半年實現(xiàn)營業(yè)收入6.62億元，凈利潤1.16億元(每股收益0.273元)，雖然同比仍有下滑，但與今年年初相比，形勢已經(jīng)呈現(xiàn)了整體回升(二季度實現(xiàn)收入4.25億元，遠好于一季度的2.37億元，其中，二季度實現(xiàn)凈利潤8880萬元，創(chuàng)造了公司單季度凈利潤的歷史新高)。

　　如果把還滾燙的半年報看作昆明機床為自己即將到來的“70周年大慶”準備的一份厚禮，一點也不過分。也許，今年的某些指標(biāo)與2008年的峰值相比，并不能讓昆明機床總經(jīng)理張曉毅感到滿意，但考慮到當(dāng)前不景氣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，特別是在不少仍被愁云籠罩的同行看來，昆機有滋有味的小日子甭提多令人羨慕了。

　　投資者們的眼睛自然更加雪亮，這家連續(xù)數(shù)季“跑贏大市”的“小”公司沒有理由不讓他們刮目相看，尤其是提到那令人心動的回報率時。難怪這只不怎么大的“明星”股，已經(jīng)連續(xù)兩年躋身“中國 上市 公司百強”。

　　“也許有人覺得這個公司所處的機床行業(yè)狹窄，投資周期偏長，不過仔細研究一下它的報表，昆機的表現(xiàn)真的很出彩。”在半年報披露后不久，張曉毅就注意到各大證券公司紛紛給出了“增持”評級，而港股價格也比前收市價上浮了5%，雖然一切都在意料之中，他的嘴角還是因為笑容翹了起來。

　　而就在前一天，他還為此賣關(guān)子呢！

　　“具體數(shù)據(jù)明天就公布了，很抱歉現(xiàn)在不能透露。”即便已經(jīng)過了下午休市的時間，恪守規(guī)矩的張曉毅仍然不打算露一點點口風(fēng)，當(dāng)然，這并不包括昆機人引以自豪的 企業(yè)文化 與經(jīng)營哲學(xué)。

　　昆機是如何煉成的？

　　盡管不事張揚，但昆機的名聲早已流傳在外，慕名而來參觀取經(jīng)的企業(yè)不在少數(shù)，但悟出其精髓的罕有。

　　“你知道，昆明這里四季如春，夏天既不需要空調(diào)，冬天也不需要供暖，于是讓很多東北廠家頭疼的這部分支出對我們來說就成了利潤的一部分。”張曉毅笑著說，昆明得天獨厚的地理條件幫了大忙。不過，更多人愿意將這理解為自謙，因為即使沒有這部分費用，對地處西南邊陲的昆機來說，其 物流 費用仍然比同行高不少。所以，這種說法不能算賺錢的主要理由。

　　“每個企業(yè)都有自己賺錢的方法，但是一言難盡。”在這個問題上，一位在這里工作多年的老人說得很有道理，昆機走到今天有太多原因，不是一兩句話能概括出來的。

　　這真的很奇妙，就像面對著一個裝滿秘密的魔盒，你抓住露在外面的一角不斷抽拉總是找不到答案。不過，仔細梳理一下頭緒，并不難發(fā)現(xiàn)其中的奧秘。

　　這是一家盈利導(dǎo)向的公司

　　任何一個組織，首先都得有一套制度來保證效率，昆機當(dāng)然不例外。

　　作為機床行業(yè)唯一一家同時擁有A股和H股的上市公司，昆機早在上世紀九十年代便開始著手建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司運作。董事會秘書羅濤表示，“目前，昆機在制度建設(shè)方面日臻完善，為公司后續(xù)發(fā)展提供了根本保障。而在昆機內(nèi)部，經(jīng)歷了十幾年的潛移默化，無論是老三會、新三會之間的關(guān)系處理、各個機構(gòu)對法人治理結(jié)構(gòu)的理解與接受等等都非常到位。”

　　除此之外，相對多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是昆機的特色之一，在前幾名股東持股情況說明表中可以看到，境外股東占到25.55%的股份，沈陽機床持股25.09%，云南省工業(yè)投資控股集團有限責(zé)任公司11.07%，中國建設(shè)銀行－銀華核心價值優(yōu)選股票型證券投資基金以及昆明精華公司分別擁有4.73%與4.58%的股權(quán)……這種股權(quán)結(jié)構(gòu)在一些專業(yè)人士看來，更加有利于公司長遠利益的保障，因為“相對分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)增加了多角度審視問題的能力，可以廣泛討論、包容集體智慧，決策也更趨向于合理平衡。”

　　要說到股權(quán)分散的極致，當(dāng)屬萬科。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，該公司的最大股東華潤也不過持有七分之一多的股份，而二股東的股權(quán)竟然只有1.22%。于是，有人堅持認為，這家優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)公司多年來的穩(wěn)健業(yè)績與多方制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)不無關(guān)系。而在某種程度上，這種意見似乎也適用于昆機，“在市場萎縮、不少企業(yè)陷入困境的當(dāng)口，昆機仍難得地保持增長勢頭，與其一貫堅持的穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的，而追本溯源，這種決策正是在多方利益充分博弈的前提下形成的。”

　　這種推理并不是沒有道理的，據(jù)介紹，在董事會的12個席位中擁有不同專業(yè)背景的獨立董事為4席——“這種設(shè)置正是為了保證決策科學(xué)化、合理化、民主化，”羅濤認真地說，“我們的董事會從來都很認真，可以聽到很多聲音，當(dāng)爭議產(chǎn)生，就需要依據(jù)法規(guī)、制度來制衡多方利益，這樣形成的決議需要的時間必然久，但相對來說也更加謹慎。”在他的印象里，董事會一開十幾個小時也是有過的事，“有時候，從下午開到大半夜，光會議記錄就幾十頁紙。”

　　毫無疑問，境外上市也拉高了昆機的經(jīng)營標(biāo)準，“當(dāng)年對于H股上市我們也有一些誤解，其實這并非為了單純募集資金，更是對企業(yè)的一種綜合提升。”眾所周知，香港的投資觀念與投資環(huán)境都與內(nèi)地不同，他們對于信息量的披露、企業(yè)實際價值的關(guān)注也更加看重，對規(guī)范化的運作要求更高。

　　正是在多種力量的制衡下，昆機的盈利導(dǎo)向更加清晰，“上市企業(yè)的目的就是股東利益的最大化，利潤最大化也是企業(yè)存在的價值。”沒錯，不賺錢還算什么企業(yè)——這個道理，大家都明白，但是在實際操作過程中，盈利能力往往被拋到腦后，不夠堅持的企業(yè)家被很多與企業(yè)本質(zhì)不相關(guān)的東西迷惑，若否，就不會出現(xiàn)那么多誤入歧途的Loser了。

　　其實，許多年來，昆機也用自身的成長證實了如此淺顯易懂的道理：一家企業(yè)之所以具備如此高的盈利能力，首先是因為它不曾偏離過盈利的方向。

　　盯住“高附加值”

　　如果你擁有好天賦，卻不愿意做到最好，那么昆機不適合你。

　　早在上個世紀五六十年代，昆機就將數(shù)百位能工巧匠招至麾下，其中不乏技術(shù)精湛的回族手藝人，一度成為業(yè)界美談。也正是這一批批的技術(shù)能手，為昆機締造了“140多項中國第一臺”的輝煌。

　　“對制造企業(yè)而言，歷史積淀是無法逾越的一道坎兒，這是用金錢買不到的。”張曉毅說，“高水準的工人隊伍，瞄準的自然是高水平的創(chuàng)新產(chǎn)品，雖然現(xiàn)在已經(jīng)由手工生產(chǎn)到了機器化生產(chǎn)，但昆機這種崇尚精密制造的傳統(tǒng)一直延續(xù)下來。直到今天，技術(shù)工人在昆機仍然受到最大的尊敬。”

　　“好鋼要用在刀刃上，”擁有技術(shù)優(yōu)勢的昆機顯然不滿足于選擇一些低附加值的產(chǎn)品，只追求批量賺辛苦錢。不過，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位上，昆機并非沒有走過彎路。上個世紀80年代，昆機也有過這樣一段尋覓的過程，曾進入煙機行業(yè)、注塑機、炮塔銑、扶梯、垂直梯、小臺車、抽油機、煉油設(shè)備諸多行業(yè)，它像一個在面包上涂花生醬的孩子，每個地方都涂點，但最終什么東西也沒有弄好。

　　兜來轉(zhuǎn)去，昆機終于回到了“精密制造”的原點上。在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的過程中，昆機針對市場需求，著力于開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，“我們一直在往大型、精密、數(shù)控、高效的方向努力。”在上個世紀末，昆機重磅推出了高門檻、高附加值的大型落地鏜床，如今已是三分天下有其一。

　　眼下，雖然原有產(chǎn)品仍可以給昆機帶來可觀的利潤，但是培育新的利潤增長點已經(jīng)提上日程。對此，一位分析師表示，“未來至少5年內(nèi)，鏜銑產(chǎn)品仍有增長空間，但昆機的產(chǎn)品線過于單調(diào)，尋找新的利潤增長點不得不提上日程。”

　　于是，龍門銑項目應(yīng)運而生，這個經(jīng)歷了2年論證的項目已陸續(xù)接到幾臺訂單，前景非常值得期待，“應(yīng)該說，昆機現(xiàn)在可以算得上一個好的花匠了，懂得分辨哪些是能開出鮮艷花朵的好苗，哪些是一些擠占空間的雜草。”

　　兩次“碰撞”帶來的新活力

　　事實上，關(guān)于歷史傳承，昆機有取有舍。

　　柳宗元寓言里那只蝜蝂就是因為什么都喜歡馱在背上，終于被壓死了。深知這個道理的昆機卻處理得恰到好處，“許多年來，我們不僅在前進中傳承著歷史，也批判式地拋棄一些東西，與時俱進地補充新的內(nèi)涵。”

　　在昆機工作了42年的老宣傳部長賀承明激動地說，企業(yè)積淀與歷史傳統(tǒng)是根基，不然企業(yè)就像浮萍一樣，但“昆機精神”從來不是一個固化的概念，它需要常修常補、常整常新，當(dāng)然其內(nèi)核是相對穩(wěn)定的。這一解讀讓在場的每個昆機人都頻頻點頭，“我們要明確揚什么，棄什么，提倡什么，反對什么：好的東西，我們保留并發(fā)揚下來，比如昆機崇尚精密制造的傳統(tǒng)、低調(diào)本分的處世方式、嚴謹求真的務(wù)實作風(fēng)，自我更新的修復(fù)能力等等；而像一些人浮于事、效率低下的老國企弊病，必須在發(fā)展中淘汰滌蕩，并且更為包容地吸收外來的優(yōu)勢文化。”

　　其實和人一樣，一間偉大的公司絕不是封閉的。那種把自己填得滿滿的，絲毫不留任何更新余地的做法遲早會使肌體僵死的。你瞧，昆機就不是這樣的，它即將70歲了，仍然充滿著20多歲年輕人的勃勃生機。為什么呢？了解昆機的人幾乎都有同樣的感受，它像一塊內(nèi)置了過濾網(wǎng)的海綿，主動在外來文化中發(fā)現(xiàn)并吸收其欣賞和需要的好東西，并且有著去蕪存菁、去粗取精的篩選功能。

　　愛因斯坦曾經(jīng)說，“一顆原子是產(chǎn)生不了作用的，但兩顆原子的互相碰撞，卻能產(chǎn)生13萬噸黃色炸藥的威力。”作為一顆原子，昆機已經(jīng)與其他原子激情碰撞了兩回，無論是2000年與昆機兼并重組的西安交大產(chǎn)業(yè)集團，還是后來入主的沈陽機床，每一回都爆發(fā)出了前所未有的巨大能量……

　　張曉毅對交大在整合昆機過程中所做的貢獻給予了高度評價，他說，盡管巨大的觀念沖擊在當(dāng)時引起了不小震動，但過后看來昆機受益匪淺。他說，9年前的這場戰(zhàn)略重組對昆機而言是一個標(biāo)志性的轉(zhuǎn)折點，從這開始，昆機發(fā)生了深刻變化，實現(xiàn)了向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，逐漸走向健康發(fā)展的快車道。

　　而另一場原子碰撞則帶來了昆機規(guī)模的井噴式增長，“沈機入主以來在生產(chǎn)方面給了昆機很多支持，突破了原有產(chǎn)能的瓶頸，對昆機近幾年業(yè)績的提升來說功不可沒……”在這場嚴謹?shù)奖Ｊ氐淖黠L(fēng)與挑戰(zhàn)極限的風(fēng)格之間的較量和融合中，昆機從不避諱揚長避短，他們坦言：沈機的那種從煤渣子里找黃金的勇氣恰恰是自己缺少的，而那句“只為成功找方法，不為失敗找理由”的著名口號，昆機人也已經(jīng)朗朗上口。

　　“幫客戶賺錢”

　　大多數(shù)情況下，只要你愿意站在客戶的位置去琢磨，方法不是很難找到的。比如昆機提出的“為客戶創(chuàng)造價值”。

　　幾年來， 銷售 部門的白經(jīng)理和他的同事們已經(jīng)體會到了這種指導(dǎo)思想帶來的好處，這個瘦高的年輕人聳聳肩膀，似乎有很多話要說，“說真的，只是強調(diào)我們機床的性價比有多高，售后服務(wù)多么及時是不夠的，幫助客戶賺到真金白銀才是硬道理。”

　　正如當(dāng)年率領(lǐng)沃爾沃高唱“卡車不是車，而是賺錢的工具”搶灘中國市場的吳瑜章，昆機已逐漸摸索出了一套自己的“機床哲學(xué)”——“機床不是機床，是客戶賺錢的工具”，并且贏得了客戶們的心。

　　其中最為典型的當(dāng)屬與昆機初次合作的安德里茨公司。2004年，位于佛山的奧地利獨資企業(yè)安德里茨公司在考察了多家國內(nèi)外企業(yè)后，最終與昆機簽訂了單臺價值1700萬的機床合同，14個月后，該產(chǎn)品成功驗收，成為國內(nèi)首臺自主設(shè)計的五軸聯(lián)動大型數(shù)控組合銑鏜床。“用戶在開工8個月之后便回收了這一設(shè)備投資，還很入鄉(xiāng)隨俗地寫來了感謝信。”白經(jīng)理至今記憶猶新，自己聽到這個消息時笑得都合不攏嘴了，他說，“安德里茨對昆機產(chǎn)品非常滿意，這意味著我們在進口替代方面又前進了一步”。而這種良好的口碑又帶來了好消息，2008年該公司的印度公司也購買了兩臺昆機的機床。

　　此外，去年為三一重工3個月交貨29臺機床的傳奇訂單也一直為業(yè)界津津樂道，“我們將繼續(xù)努力從客戶角度出發(fā)，為其提供最有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，在幫助客戶賺錢的同時，我們也成功地賺取了利潤，并與其達成更緊密的合作。”

　　當(dāng)然，這樣的例子還有很多。

　　……

　　然而，是不是當(dāng)你將貼有“良好的制度保障”、“高附加值的產(chǎn)品”、“碰撞帶來的新活力”以及“幫客戶賺錢”等標(biāo)簽的藥劑都丟入煮沸的燒瓶，就真的會在一陣藍煙之后“砰”的復(fù)制出另外一個“賺錢機器”？

　　肯定不是！

　　事實上，一個企業(yè)的成功，是很多因素綜合作用的結(jié)果。但有一點是可以確定的：它必須回到企業(yè)的根本，找對先進的方向。昆機的諸多做法，不正是如此嗎？

　　規(guī)模迷局？

　　小雨初霽，霧蒙蒙的山色美得令人憶起泰戈爾的詩，站在窗前俯瞰一排排廠房的張曉毅卻沒有這種閑情逸致，剛剛交出一張還算漂亮的年中考卷的他仍有心事。

　　這兩年，“規(guī)模”、“效益”兩個詞總是縈繞在他的腦海里，思來想去。他端起青花瓷茶杯抿了一口，一瞬間好像回到了徘徊在8億銷售收入的日子，工人們正在老廠房里認真地調(diào)試精度……然而，就像按下了快進鍵，一直走得不疾不徐的昆機猛然加速，工人們像機器人一般擰著螺絲、幾乎是眨下眼就下線一臺機床，車間黑板上的任務(wù)突然多了一個零，銷售收入的紅線不斷竄高……

　　不要以為自己“未來主義電影”看多了，昆機正在經(jīng)歷這種變化，雖然沒這么夸張。

　　如果說，前幾年昆機主攻產(chǎn)品技術(shù)含量、附加值、盈利能力以及企業(yè)運營效率與質(zhì)量的提升，那么在2006年下半年通過先進生產(chǎn)方式的引進，進行內(nèi)涵式的規(guī)模擴張則成了其首要任務(wù)，“我們要的是有效益的規(guī)模，以規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)效益的更大化。”在這種思想的指導(dǎo)下，第二年，昆機的凈利潤便實現(xiàn)了井噴式增長，而2008年更進一步，這年，規(guī)模效應(yīng)彰顯的昆機一口氣創(chuàng)造了三個全行業(yè)第一：銷售利潤達到21.5%；產(chǎn)品數(shù)控化率達到70%；大型數(shù)控落地銑鏜床市場份額占據(jù)了半壁江山。

　　“這種令人眩暈的規(guī)模效應(yīng)適合昆機嗎？”擴張帶來的喜悅沒有讓昆機管理層昏了頭，昆機董事長高明輝也在反思這個問題，“產(chǎn)能擴張的惡果眼前很難覺察到，但是5年后就有得好看了。在抵制誘惑方面，我們應(yīng)該向德國同行學(xué)習(xí)，不能只盯著規(guī)模。”

　　有分析人士認為，盡管更大的生產(chǎn)規(guī)模，常常意味著具有更強的采購議價能力和更低的單位生產(chǎn)成本，甚至在市場上擁有更大發(fā)言權(quán)。但前提是，膨脹的產(chǎn)能是市場可以消化的。如果《并非越大越好》書中不勝枚舉的例子還不夠鮮活，但近年來發(fā)生的多起并購案足以引發(fā)對“規(guī)模為王”的疑慮：在多數(shù)情況下，企業(yè)做得足夠強可以“買到”市場份額，但是單純追求市場份額可能會走進死胡同。

　　高明輝一直試圖在規(guī)模與效益之間找出一個平衡點。在2009年1月召開的工作年會上，他在講話中明確提出應(yīng)對經(jīng)濟不景氣周期的“三個轉(zhuǎn)變”——昆機要從單一的量的增長向新經(jīng)濟增長點的轉(zhuǎn)變；從傳統(tǒng)優(yōu)勢項目的增長向新的高附加值產(chǎn)品增長的轉(zhuǎn)變；從重視公司內(nèi)生產(chǎn)能力的增長向充分利用社會資源實現(xiàn)增長的轉(zhuǎn)變。

　　“的確，規(guī)模的問題一直是我們思考的一個重點。畢竟，不科學(xué)的追求規(guī)模對質(zhì)量會存在一定的傷害，而質(zhì)量是昆機多年來安身立命的前提。因此，我們會慎重地權(quán)衡兩者的關(guān)系，做到完美結(jié)合。”

　　昆機比誰都清楚，當(dāng)這個話題加上“經(jīng)濟危機”的前綴后，會更加急迫。

　　化危為機

　　時尚設(shè)計師拉扎斯·菲爾德再也不想聽到“經(jīng)濟危機”這詞了，他覺得耳朵都起繭子了。但是，對很多企業(yè)來說，這場不容回避的危機才剛剛駕臨。

　　“如果說有人可以不受到危機的影響，那是在撒謊。”

　　張曉毅很坦率，他認為，這場全球共冷暖的金融風(fēng)暴里，沒有誰可以獨善其身，昆機也不例外。只是這種影響并不一致，登山的人都知道，在山腳下、山腰上和山頂上看到的風(fēng)景是截然不同的，而在危機洶涌的時候也是同樣道理，有人淹到了腳踝，有人灌到了胸口，有的人已經(jīng)被完全淹沒。

　　“對我們來說，不如把這次危機當(dāng)成是一次全面體檢，讓企業(yè)對自己的健康都心中有數(shù)，虛胖不行，太精瘦也不行。”他說，關(guān)鍵檢驗一下自己要具備造血功能和應(yīng)變能力，那些溫室里成長的花朵抵御嚴寒的能力可想而知，“如果說過去在高速的旋轉(zhuǎn)中顧不上的地方太多，現(xiàn)在有時間折回頭來補補課，怎么不是好事呢？就像在高速行進的隊伍中邁錯了腿，現(xiàn)在正是機會抓緊時間調(diào)過來。總之，你要試著做些什么。”

　　在高明輝看來，“有些東西企業(yè)不可控，但能把握的就是自己產(chǎn)品的質(zhì)量，因此怎么嚴格都不過分。”從這個角度上說，素以精密著稱的昆機仍有向高端走的空間，現(xiàn)在似乎正當(dāng)時。

　　但除了質(zhì)量，當(dāng)前擺在昆機面前的一個重要議題就是“國際化”，其實前些年昆機便提出了不能將自己定位為一家云南企業(yè)或者中國企業(yè)，而應(yīng)該以一種開放的心態(tài)走向國際化；目前在沈機的計劃中，這一定位更加明確，昆機的目標(biāo)是建設(shè)成為一個“國際化世界級知名的公司”。

　　顯而易見，無論是高明輝還是張曉毅，對昆機國際化的現(xiàn)狀都無法滿意，雖然2007年出口韓國船舶行業(yè)的4臺大訂單令人鼓舞，但是僅有這樣零星的生意是不能等同于拿到國際入場券的。據(jù)一位有關(guān)人士透露，目前昆機正在與一家德國公司談引進技術(shù)，也有其他方面的嘗試，但并未有實質(zhì)性進展，“說實話，與如魚得水的國內(nèi)業(yè)務(wù)相比，國際化這塊昆機著實缺條腿，我想我們應(yīng)該向產(chǎn)品覆蓋了80多個國家的云南機床多學(xué)習(xí)。雖然目前仍沒有大動作，但是昆機會堅持往這個方向走，這是一個發(fā)展趨勢。”

　　對這位機床世家而言，“國際化”不容回避，而昆機也早已經(jīng)意識到了這一點，“現(xiàn)在，在這塊土地上戰(zhàn)斗了70年的昆機重新站在了一個出發(fā)點上，正在為下一個十年時刻準備著！”

　　那么，還有什么好猶豫的呢。