美特斯邦威：借雞生蛋 借網捕魚

　“美特斯·邦威，不走尋常路!”果然，這家公司就像它的這句廣告詞一樣，三年間營業額翻了3倍多，營業利潤卻翻了49倍。它以“不尋常”的商業模式，創造了中國服裝企業的發展奇跡。創始人周成建把成功的原因歸結為“虛擬經營”，具體說就是“借雞生蛋”和“借網捕魚”。 從2005年到2007年，美特斯·邦威營業額從9億元躍升為32億元，增長3.6倍;而利潤則從876萬元增加到4.3億元增長了49倍。

　　借雞生蛋

　　美特斯·邦威所謂的“借雞生蛋”，就是常說的“生產外包”(它共有登記在冊面料供應商96家、輔料供應商84家、成衣廠310家)。

　　美特斯·邦威為什么自己不建立生產線呢?

　　第一，不值得。服裝業是一個典型的“微笑曲線”，“開始的設計”和“后面的 銷售 ”(或者說 品牌管理 )附加值比較高，而“中間的生產”附加值最低。擁有生產線，也會使資產變得更重。

　　第二，沒必要。服裝業在珠三角、長三角區域已是一個產能過剩的行業，已存在很多優秀的生產廠家，利用他們產能的規模優勢，互惠互利，何樂而不為。

　　但是，“生產外包”雖然可以將資產變得更輕，也減少了生產計劃的自由度，難以控制質量，給銷售環節也帶來了一些摩擦的可能。

　　美特斯·邦威是如何解決這些矛盾的呢?

　　舉個例子，為使生產更具可預測性，美特斯·邦威對加盟店和銷售子公司的“訂貨模式”根據服裝類型的不同而有所區分。

　　其中，對于每年四個銷售季節中相對固定的貨品，采取“訂貨會模式”，即在產品推出半年前召開的“訂貨會”上，向總部訂貨。總部提前10個月進行商品企劃，提前8個月進行產品設計。

　　而對于市場對新款服飾的需求，美特斯·邦威則采取“現貨模式”，即加盟店和子公司通過“網上信息管理系統”訂貨。總部提前2個月進行商品企劃，提前1.5-2個月開始產品設計。

　　一般“訂貨會模式”約占全年銷售額的70%，而“現貨模式”只占30%左右。

　　美特斯·邦威通過“遠期訂貨”，鎖定了大部分“生產計劃”，對沒有工廠的它來說，戰略意義重大;同時存在的“現貨模式”，反應機制靈活，則彌補了“訂貨會模式”死板、反應遲鈍的缺點。

　　由于生產具有可預測性，對供應商又有一套嚴格、行之有效的甄選和 績效 考核規則和經驗，美特斯·邦威的“借雞下蛋”看起來無懈可擊。而這正是支撐它整個體系的一塊基石。

　　借網捕魚

　　“借網捕魚”指的是“特許連鎖經營”，就是我們通常說的“加盟”。

　　雖然現在美特斯·邦威90%的門店是“加盟店”，但“直營店”對主營業務收入的貢獻，卻占到38%。這跟直營店處于核心城市和熱點地帶不無關系(截至2008年3月，擁有門店2211家，其中加盟店1927家，直營店284家。2005至2007年，直營店銷售額占主營業務收入比分別為6%、30%、34%)。

　　那么美特斯·邦威對“加盟店”和“直營店”是如何定位的呢?

　　早期，直營店作為“樣板店”，又可以消化滯銷的存貨。后來滯銷存貨減少，直營店就成為戰略性考慮，分布在21個核心城市。

　　而“加盟店”則主要分布在核心城市的偏遠地區或其他地區。為促進“加盟店”成長，美特斯·邦威不收取“加盟費”，并根據以往信譽，給予一定的“賒款提貨額度”。而且在選址、資金和人員學習 等方面提供支持。

　　總之，利用加盟店滲透二、三線城市，降低運營風險，減少投入資本;利用直營店提高渠道控制力度，減少對單一特許經營的渠道依賴，提高單店業績。

　　第三方 物流 ，店面租賃

　　美特斯·邦威將物流外包，由“第三方 物流企業 ”參與生產及銷售環節面、輔料及成衣的運輸。美特斯·邦威對它們同樣有嚴格的遴選過程和績效考核規則。

　　應該說，把起點的生產、中間的物流和終端的渠道都做輕了之后，整個企業的“輕資產設計”就差不多到位了，但美特斯·邦威還不滿足，進一步把店面也給做輕了，也就是“店面租賃”。

　　在前面專欄里，我們不只一次提到過“租賃模式”。租賃的優勢在于：不需要一次性投入過多的資金，也不用承擔該資產貶值、折舊等風險，切入和退出都很自由。

　　劣勢也很明顯：跟自有資產相比，很容易受到租約的約束，合約到期時，需要承擔市場風險。為此，美特斯·邦威盡可能簽訂租期長且有續租優先權的租賃協議，以確保店鋪穩定。

　　截至2010年3月31日，美特斯·邦威及控股子公司租賃的物業面積合計約18萬平方米，用于商業、辦公和倉儲。而投資性物業僅有1000多平方米。

　　輕企業的關鍵資源能力

　　做成一個輕資產企業，需要一些獨特的資源能力。美特斯·邦威是怎樣的呢?

　　首先是品牌管理能力，體現在以下三個方面：

　　一是“消費者價值”—在休閑服裝行業，品牌是消費者價值中最大部分；二是“加盟商價值”—品牌有生命力，有市場，才能吸引加盟商加入；三是“區別于生產企業的價值”—為什么服裝行業產能過剩，為什么有那么多廠商愿意為他人做嫁衣裳呢?原因就是沒有品牌。

　　可見，品牌是虛擬經營的基點。為此，美特斯·邦威緊密圍繞18-25歲的年輕消費群體，以年輕、活力、流行時尚以及大眾化的價格為定位，把產品分為“都市”和“校園”兩個系列，分別聘請著名明星周杰倫、潘瑋柏和張韶涵代言。

　　另外，還通過統一設計門店形象、贊助選秀活動等，進一步提升品牌知名度和消費者對品牌的忠誠度。

　　買服裝就是買品牌，美特斯·邦威顯然深諳此道。

　　產品設計能力

　　假如說“品牌”是實現虛擬經營的“軟實力”，那么“產品設計能力”，則是不折不扣的“硬實力”。

　　休閑服裝走大眾化價格路線，也需要時尚，應采取“少量、多款、平價”的設計策略，人為地制造單款產品的獨特性和稀有性。

　　美特斯·邦威在產品設計上有以下幾個特點：

　　第一，充分考慮多方面訴求：包括流行時尚、不同區域消費者的不同需求以及過往產品的銷售情況等等，都在設計團隊考慮范圍之內。

　　第二，與國際接軌：長期與法國著名的時尚與色彩咨詢公司貝克萊爾合作，每年組織核心設計人員赴法國、日本、中國香港和韓國等國際市場進行市場考察。

　　第三，中國氣派：總部收藏了中國古代各類服飾藏品8000多件，給予公司設計師創作靈感，也提升消費者對品牌的認可度。

　　 供應鏈 管理

　　“品牌”把“利益相關者”聚集到美特斯·邦威身邊，那么如何將和這些“利益相關者”的交易結構建立起來呢?整合的能力，來自于美特斯·邦威對 供應鏈管理 的能力。

　　“供應鏈管理”在全球服裝行業已成為競爭要素，但在國內，美特斯·邦威是第一家把供應鏈管理提到戰略高度的服裝企業。

　　具體的物流配送由“第三方物流公司”承擔。美特斯·邦威的“物流營運部”、“物流計劃部”、“物流規劃部”、“ 物流管理 部”下屬三個配送中心和各銷售子公司，則負責共同管理“物流運輸”和“倉儲管理”。

　　為此，美特斯·邦威建立了一個覆蓋全國的物流網絡，并以上海、溫州和沈陽三個配送中心作為最重要節點，以此為基礎輻射全國。

　　目前，美特斯·邦威正在建設“上海六灶主配送中心”。建成后，將較大幅度地提升貨品在全國范圍內的配送效率，為提高“現貨產品”的銷售比例提供支持。

　　美特斯·邦威供應鏈涉及上、中、下游各種主體，涉及交易內容有商務流、信息流、資金流和物流。如何協調?美特斯·邦威給出答案：“硬件和軟件相結合，線上和線下相結合。”

　　也就是說，用高效的“信息系統”將各方主體聯系起來。美特斯·邦威的“信息管理系統”擁有4000多個客戶端，遍布全國1000多個城市，涵蓋公司總部、供應商、子公司、加盟商、門店等所有業務范圍內的數據，且實現了人腦與電腦持續互動。

　　打個比方，美特斯·邦威為合作期限超過一年的供應商安裝該終端，并要求供應商錄入每日的生產情況等信息，保持公司對生產情況的及時掌握。對于合作未滿一年的供應商，則委派專人錄入生產情況。

　　這樣一來，不但方便美特斯·邦威對整個體系、各個環節、多個層次的監控和管理，也取信了合作伙伴—因為所有的交易活動都可以在這個信息系統上查詢。

　　此外，美特斯·邦威還可以從這個系統得到市場的分析數據，合作伙伴也可以根據這個系統的信息，調整各種生產、銷售計劃。