企業財務與績效管理

　　“績效管理”顧名思義就是對企業希望達到的業績、效益、成果進行管理行為，是針對組織、部門和個人的工作業績或貢獻情況進行的一個綜合管理與評價形為。所謂管理說白了就把復雜的事情簡單化，把簡單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，數量化，把數字化的事情可考核化，雖然績效在不同的組織、部門、同一組織不同崗位有不同的目標，但對于以營利為目標的企業來說就是其最終經營成果，就是利稅，由此我們可推衍出“績效管理”就是圍繞企業目標，對完成目標的各個組織、團體和個人進行指標分解、跟蹤、檢查、考評、獎懲的一系列過程。

　　企業作為一個營利組織，利稅只是企業總目標，為實現這個總目標，不但要有一定的資源，還要將總目標分解不同階段和部門的分目并，并逐個落實，如產品品種、銷售量、價格、資源（人、財、物）、成本、費用、時效等，而這些都要逐個落實到完成目標的各個具體團體或個人頭上，正所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，這些落實到組織、個人頭上的指標我們統稱為績效，企業對指標分解、監管、評價以及隨之帶來的獎懲過程，稱之為績效管理。

　　在組織、團體、個體三個層面上，層面不同，目標要求也不同，績效所包含的內容、影響因素、實現方法、管理方式及其測量方法也不同，正因為這些不同就構成了一個績效管理體系。理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：“績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。”這個體系包括對企業戰略目標制定、目標的層層分解、業績評價、績效激勵等，最終目標是激勵組織、員工努力完成、超額完成分配給自己的績效指標，從而實現企業的目標。

　　既然企業績效管理最終目標是企業利潤，管理的最有效手段又是數量化，盡管具體到某個組織、團體、個體上其績效目標各不同，既有定量指標也有定性指標，但這些評價指標中最有說服力的、與企業最終目標最接近的還是產、銷量、成本、費用、利潤等財務指標。從企業績效管理的整個過程來看，無論是企業績效目標的制定、指標分解、績效指標統計、績效考核與評價、績效激勵等都離不開企業財務，企業財務部門應積極地利用自身的專業和有利條件參與到企業績效管理之中。

　　一、財務部門必須參與相關績效指標制定

　　無論是對組織、部門或個人的績效管理，首先應給定一個績效目標，而且這個目標肯定得圍繞企業利潤來給定，其中不少是以數據來表示的，包括企業產值、增加值、利潤、稅收、勞動生產率、成本、費用等，這些指標都可以通過財務來匯集、計算，也只有通過財務部門來匯集和核算，不可能去另設一個專門的績效管理部門來匯集和計算。

　　要想通過財務部門的財務核算來進行部門或個人的績效管理，財務部門就應當知道績效指標是如何界定的，具體落實到各個部門、個人身上指標是如何劃分的，哪些指標是財務部門通過會計核算可以匯集和計算的，只有這樣財務部門才能結合會計核算匯集出符合績效管理要求的數據，另外財務部門是企業預算、年度計劃制訂的主要組織者是與參與者之一，只有了解績效管理的相關指標，并在計劃、預算中融合這些指標，才能確保績效管理的意義。

　　財務部門在產值、成本、費用、利潤、增加值等的規劃制定過程中有其獨特的優勢，企業的各項歷史財務資料也相對齊全，制定部門、個人績效時也必須用到這方面的歷史資料，另外績效管理目標箭指企業利潤，財務部門是企業利潤的計算者，對影響利潤的諸因素、計算方式都掌握全面，只有財務部門參與進來才能保證績效指標制定不偏離企業最終目標。

　二、績效目標的分解應與企業財務預算相結合

　　企業預算是為實現企業預期利潤，規劃企業在未來的一定時期內為實現利潤目標所需的各項資源，應達到的銷售量、價格、材料消耗、成本（材料、工資、各種費用）、資金等，具體制定出每個部門、環節應實現的目標，也就是將企業利潤目標所應達到的條件逐個分解到各個時期、各個部門、各個人身上，用以來保證企業利潤目標的實現，如假設企業要實現目標利潤100萬元，就必須實現產品銷售毛利潤200萬元，三項費用控制在100萬，要實現銷售毛利200萬元，A、B、C產品各必須實現多少，各產品實現毛利又必須實現銷售量（包括各等級品銷量）多少、銷售價格是多少、成本控制在什么個水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料進價、工資等等，三項費用也是如此，完成這些目標需要什么資源（人、財、物），需逐項落實到部門、個人身上，財務預算和績效管理都是這樣通過一級一級的分解，從而實現“千斤重擔從人挑，人人身上有指標”。

　　當然企業預算管理所分解出來的指標不能完全替代企業績效管理所需的指標，預算管理所分解指標都是可以用貸幣計量的財務指標，績效管理中還有許多不能用貨幣來計量的非價值指標，如供貨的及時性、產品開發的及時性、員工遲到、早退、勞動積極性、主動性、忠誠度等一些不是定量或無法定量的指標，這些指標只能進行定型管理，不屬于財務的范圍。績效管理中雖然有定量指標和定型指標之分，但最有說服力的還那些可以通過財務來匯集的定量指標。

　　績效管理與財務管理都須根據企業目標來分解指標，績效管理中很多工作都是與企業預算管理相重疊的，特別是在以價值為基礎的所有計量指標都是相同的，這兩項工作完全可以結合起來，也只有結合起來才能使企業的所有管理工作都統一到企業目標上來。

　　三、財務部門應配合績效管理所需進行財務管理

　　企業管理是以財務管理為中心的，但財務管理并不是孤立存在于企業之中，還有包括績效管理等許多管理構成企業管理的一個完整管理體系，在這個體系中各項管理之間相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整個企業管理效能得到最大發揮，如果將企業管理比喻成一張網，利潤是這張網的綱，綱舉目張，所有的管理都是圍繞企業利潤目標來進行的。

　　企業財務與會計有一套專門的核算方法，國家財政、財務規定雖然嚴格地定義了各項確認、記量、記錄和報告方法和各項財務指標內涵，但這些并不影響財務核算與績效管理相結合。績效管理可能更多地要求將計量指標分配到具體每個部門或人員身上，財務管理只要求對整個企業進行統一核算，分類計量與報告，如管理費用財務制度規定只要求對折舊、工資、修理費、業務招待費等進行分類核算，不要求分部門或個人進行核算，但這并不影響財務在核算之中既按照財務核算要求進行分類統計，又按照績效管理要求進行分部門或個人進行核算，這樣核算雖然增加了財務部門一些工作量，但這不是不能做的，特別是現在采用財務電算化后，要做到既分類又分部門或個人進行核算已是一個很簡單的事。

　　財務部門應積極參與到企業績效管理之中，利用自身會計核算物長和全面了解企業經營信息特點這個有利條件，配合企業績效管理部門工作，參與到其中，以發揮財務在企業管理中的最大效用。

　　如果把企業經營發展比喻為一棟大廈的建設，除了需要足夠的鋼筋、水泥、磚瓦外，更需要全套的施工圖樣，包括建筑施工圖、結構施工圖和建筑設備施工圖等等一系配套圖紙，財務管理與績效管理是其中的重要兩套圖紙，要能很好地將其附之實施，還是在制圖時統盤考慮為好。