從財務角度各大企業的戰略決策失誤

 

 中國國內首屈一指的企業聯想集團兼并了頂級的IBM個人電腦業務，新東方教育集團在納斯達克的光榮榜上名利雙收。QQ可愛的身板進軍海外，民族品牌的崛起讓大眾這個曾經的汽車帝王如坐針氈。百度一夜之間成就了李彥宏的網絡神話，滬深股市也在一夜之間將德隆這個企業大鱷痛殺于馬下。

 

戰場上仇人見面分外眼紅，大魚吃小魚，攻城拔寨，忙得不亦樂乎，心理戰也是玩得出神入化。然而我們發現，當硝煙散盡，最終能生存下來，并坐上行業頭把交椅的還是那些理智的戰略家，因為他們能夠將企業的財務戰略和企業的發展戰略完美地結合。而那些在國際市場上敗下陣來的企業家們痛定思痛，或者尋求契機東山再起，或者遠走他鄉隱姓埋名，這些失意的英雄悲則悲矣，留給我們的卻是理智的思考和理性的生存。

 

以TCL,長虹，和中石油為例，我們來看一下這些企業怎樣重復著昨天的故事，怎樣在財務向左，戰略向右的雙手互博的戰略失誤下，做出了不夠理性甚至完全非理性的決策行為。

 

 

2002年10月29日，TCL以820萬歐元收購虧損的德國施耐德集團；2004年初，與法國湯姆遜公司進行彩電業務合資，2004年5月，又對阿爾卡特的手機部門進行了兼并。然而截至目前，TCL集團在２００４年成立的兩個合資公司――ＴＴＥ（ＴＣＬ－湯姆遜電子）和Ｔ＆Ａ（ＴＣＬ－阿爾卡特手機有限公司）不但沒有給集團帶來意想中的中國國際化和質量管理的優勢，而且還持續拖累了整個集團的盈利性。集團由2004年的凈利潤兩億多元轉而陷入2005年虧損3億多元的困境。雖然經過努力，TCL在北美的業務逐步好轉，但是其歐洲業務卻一直停滯不前，始終未見有走出巨額虧損困境的跡象，并成為妨礙TCL整體盈利的最大障礙。據有關數據顯示，今年上半年，TCL在歐洲的彩電業務虧損達7.58億港元。

 

在長期巨額虧損的財務壓力下，李東生只能無奈地選擇推出TCL在歐洲的自有品牌彩電的銷售與市場推廣業務。2006年10月31日，TCL集團與TTE、湯姆遜、以及TCL多媒體3家公司就TTE歐洲業務達成協議：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的方式結束其在歐洲的業務，并開始實施新的重組方案：終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這塊業務的大部分員工，以及部分附屬公司進行重組；視情況調整歐洲的資產和庫存。在此之前，TTE歐洲公司除了OEM外，其余業務均處于巨額虧損狀態之下。

 

TCL對外這樣解釋它做出的決策：“一方面以負責任的企業的姿態保住了其在歐洲的聲譽；另一方面，在注重短期利益、爭取短期內盡早實現贏利的同時，兼顧了長遠利益，保留了TCL在歐洲重新發展的機會，為未來恢復贏利能力奠定基礎。”

 

相信這一決策是TCL集團的管理層經過了種種考慮后所選擇的方案，然而，我們也不得不指出，這樣的調整既是治標不治本的措施，也是對股東不負責任的做法。

 

早在2006年初，我們在對TCL年報中所公布數字的分析中，就得出了這樣的結論：TCL集團在經歷了兩起大規模的國際化并購后，集團整體創造價值的能力已經為負，同時，也明顯表現出可利用資金欠缺的情形。這種情況下，TCL應當采取修剪的策略，大規模重組投資的組合，對于虧損的業務和部分前景尚不明朗的業務進行清理，來改善股東的利益。

 

然而，TCL集團之后的決策，只是在進行小規模的調整和部分歐洲業務的重組，這顯然是遠遠不夠的。因為在當時的情況下，寄希望于通過小規模的產業結構調整或者出售集團整體下的一小塊業務，以得到的現金來提升整個集團的贏利性，無異于杯水車薪。

 

出于一個基本的商業常識，除非在一個投機性極強的市場里面，否則，任何業務都會有一個在一段時期內比較穩定的投入產出比，不可能突然間得到出人意料的利潤。因此，世界上任何一家企業的管理者，或者歷史上任何偉大的管理者，都不敢承諾在沒有投入或僅靠很小投入的情況下，給股東帶來力挽狂瀾的回報。

 

誠然，通過調整和出售一部分業務，TCL今年的年報數字看上去會好看一些。然而我們要問的是，這樣短期的、賬面上的贏利能把TCL帶出巨額虧損的泥潭嗎？如果其仍舊沒有斷臂求生的決心和手段，企業關于長期贏利性甚至資產安全性的許諾如何實現？股東的利益又如何得到保障？

 

制勝寶典：企業需要根據自己制訂的總體合作和競爭戰略而制訂公司的財務戰略，通過財務戰略的制訂更合理地使用財務資源，為企業的競爭策略提供支持。縱觀TCL和TTE的海外收購策略，并不能看出TCL的財務戰略可以長遠地支持它的發展，更別說贏利了。當一個企業在為生存而奔忙的時候，是沒有權利也沒有能力經受財力上的大起大落的。

 

 

2006年6月16日，國際品牌實驗室公布的評估數據顯示，“長虹”品牌的無形資產價值高達330.73億元，成為中國家電行業品牌價值快速提升的典范；而且自2005年起，長虹一直位列世界品牌500強。然而，由于經營不善，早在2004年，四川長虹已經開始虧損37億元之多；直到2005年底，長虹的未分配利潤也就是公司內部的可用資金仍然是負數。

 

此時的長虹，雖然創造價值的能力是正的，卻明顯處于可利用資金短缺的境況中。換句話說，以長虹現有的資金結構，其所能籌調的資金并不足以有效支撐它的日常運營，企業面臨著嚴重的財務風險。而企業任何一個經營戰略的實施過程都是一個“現金――資產――現金”的循環，在這個過程中如果資金流短缺，那么循環就會斷掉，企業的戰略實施過程就無法完成。如果企業缺乏應付日常各種應付款項和營運償付到期債務的現金，再好的戰略也難避免破產的命運，不僅達不到預期的贏利目標，甚至可能連本金和原始投資都收不回來。

 

因此，處于這樣危險的境地時，如果進行理性的評估和判斷，長虹應當采取如下的措施：調整產品組合，淘汰低邊際利潤率和低周轉的產品，從而降低銷售增長率到現有融資能力可支持的水平；或采取更為積極的融資政策，發行新股，改變財務杠桿比率或分紅政策，增加企業可利用的資金，從而提高企業支持銷售增長的能力。

 

不幸的是，長虹仍舊在大量“花錢”：召開大規模經銷商會議；加大央視廣告投放量；加大各種媒體的廣告投放；耗資6000萬理順全國維修商的糾紛；提供4000萬元為員工普漲工資；投入5000萬元加大基礎技術研發力度；投資筆記本DVD等數碼領域作為新的產業增長點；首期投資１０００萬美元在中國長虹歐洲電器有限公司捷克項目……

 

長虹的做法，是抽調本來就很難支撐公司日常運營的資金，去支撐更為激進的投資政策。這就如同一個人本來肝火就很旺，正確的做法是想辦法把火降下來，或者補補除了肝以外的五臟六腑，結果他卻猛吃補藥繼續“補”他的肝火。

 

分析長虹2005年的財務報表可以知道，其如今的巨額投資多數依靠借貸，而且是短期資金在支撐。如此大量地利用短期負債，結果會導致企業風險的增加。這是因為：第一，如果企業短期借款的比重高，還款期已臨近，則預示企業近期需要大量的資金。短期負債要求企業在短期內拿出足夠的資金償還，企業屆時如果資金計劃 不當，就會陷入財務危機。一般企業進行一項長期投資，到第四、五年才能有現金流入，如果利用短期籌資，在頭幾年里，投資項目還沒有帶來收益，企業就會面臨很大的負擔和風險。但如果企業采用為期五年的長期籌資，就可以從容地利用該投資項目產生的收益來償還負債了。第二，長期投資戰略需要穩定、持續的現金流做支撐，才能保證順利實施下去，一旦短期借款不能延續下去，就會導致整個項目經營運作的循環鏈斷裂，從而致使戰略失敗。

 

制勝寶典：類似長虹這樣的企業，需要的是調整戰略，集中能力投入一個產業之中，變投機為持續性的投資，培養自己真正的核心競爭能力，否則只會讓財務風險拖垮自己。

 

 

當TCL和長虹還在現金短缺的窘境中舉步維艱的時候，中石油卻已經在享受充裕的資金所帶來的成功的快感了。

 

在全球能源領域權威機構普氏能源（Platts）發布的2006年全球能源企業250強的排名中，中石油連續第5年摘取了亞太地區能源企業的桂冠。以2005年度的業績論，中石油以1333.6億元的凈利潤，超過日本豐田公司成為亞洲最賺錢的公司，這也刷新了其上市以來的贏利紀錄，凈利潤增幅高達28.4%。

 

與前兩家公司大相徑庭的是，作為國家重點扶持的企業，中石油現階段的贏利能力和籌資能力是毋庸置疑的。可是，隨著國際能源市場的普遍萎縮，石油開采的成本越來越高，石油市場的競爭也開始激烈起來。我們不得不提醒，中石油的贏利能力和籌資能力已經過強，而投資活動卻不夠活躍。也就是說，中石油所面臨的質疑是：其現有的投資能否確保公司贏利的長期穩定并持續增長？

 

當企業被推到一個行業中的領導地位后，就不可避免地要面對新的發展瓶頸。比如，聯想的銷售額達到400億元時，想繼續追求10％的高成長速度就不再容易，因為市場總量的增長達不到企業的增長要求。經營擴張上的過度投入會造成企業的過度成本，致使企業失去競爭力。此時，企業要想突破發展瓶頸，就需要尋找新的投資機會。

 

顯然，中石油今天所面臨的，正是這樣的瓶頸。

 

因此，以中石油目前的財務狀況，本應當采取充分利用閑置的現金剩余做資本調整來增強企業的經營效益這種積極的投資戰略。也就是說，它現在要做的，是積極地參與投資活動，充分利用企業現有的融資能力，投資于未來會給企業帶來贏利的項目，來確保產出和贏利性不會下降，或者投入資金改善企業現有的經營結構，加強內部控制，增加資產周轉率，提高運營效率以降低成本。

 

然而很遺憾，分析中石油香港上市公布的財務報表我們發現，它在2004年就已經出現融資能力剩余，2005年這種現象并沒有得到改善，反而更加嚴重。這就意味著，中石油明顯地采用了過于保守的財務戰略，使得近年企業的籌集資金一直處于閑置的狀態。這種做法對企業的現金資源造成了巨大的浪費，并且從長遠來看，會造成發展能力不足，起碼不足以支撐公司現有的贏利水平和發展趨勢。

 

另一方面，中石油現在所采取的財務戰略，還會使企業的價值被低估，或發揮不出自身的發展潛力，換句話說，它損害了股東的股份價值，甚至會吸引投機冒險家展開收購。

 

雖然作為一家國有企業，中石油不用擔心會被惡意收購，但是一個更為嚴肅且嚴重的問題卻不容忽視：中石油以現有的投資頻率和規模，如何才能滿足我國日益增長的石油需求？在全球能源短缺的情況下，它如何為國內企業提供足夠的石油材料？這不僅關系著中石油能否獲得更多的贏利空間，而且進一步對中國企業的資金融通和尋找投資贏利點的能力進行了一次全面的考問。

 

制勝寶典：財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。需要注意的是，一個好的公司財務戰略包括但不僅止于對公司財務技術的正確運用，它能夠通過降低企業發展的風險，可觀地增加公司所創造的股份價值。